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![[AI 시대 리더의 대화법] 똑같이 말했는데 한 사람만 움직인다…리더가 먼저 확인할 두 가지](https://www.venturesquare.net/wp-content/uploads/2026/09/5-resize-789x422.png)
요약
같은 지시를 해도 팀원마다 받아들이고 움직이는 방식은 다르다. 배경을 먼저 이해해야 하는 사람과 구체적인 할 일이 정해져야 하는 사람에게 필요한 대화 방식도 달라진다. AI 시대에는 팀원의 업무 과정이 잘 드러나지 않는 만큼 리더가 각자의 업무 스타일을 파악하고 전달 ... The post [AI 시대 리더의 대화법] 똑같이 말했는데 한 사람만 움직인다…리더가 먼저 확인할 두 가지 appeared first on 벤처스퀘어.
본문
“저는 모든 직원에게 똑같이 대합니다. 그런데 어떤 직원은 제 말을 알아듣고, 어떤 직원은 저와 대화만 하면 입을 닫습니다. 못 따라오는 쪽이 문제 아닙니까?”
얼마 전 만난 한 리더의 이야기다. 그 리더는 두 팀원이 작성한 시장 조사 보고서를 검토했다. 두 문서 모두 경쟁사 현황은 잘 정리돼 있었지만 정작 우리가 왜 이 시장에 들어가야 하는지는 드러나지 않았다. 리더는 두 사람에게 똑같이 말했다.
“표는 잘 만들었는데 근거가 약합니다. 보완해서 다시 가져오세요.”
한 팀원은 다음 날 근거 자료를 채우고 문서의 구조까지 바꿔 왔다. 다른 팀원은 마감일이 돼서야 처음과 크게 다르지 않은 문서를 가져왔다. 면담 자리에서는 분명 알겠다고 답했던 사람이다. 리더가 왜 제대로 반영하지 않았는지 묻자 뜻밖의 답이 돌아왔다.
“어디부터 손대야 할지 몰랐습니다.”
같은 말을 했는데 왜 한 사람은 움직이고 다른 사람은 멈췄을까.
1편부터 3편까지는 리더가 팀원에게 무엇을 전해야 하는지를 다뤘다. 일의 맥락과 판단 기준, 그리고 그 기준을 조직에 남기는 방법이었다. 이번에는 그다음 문제다. 같은 내용을 전달해도 팀원마다 다르게 받아들이는 이유는 무엇이며, 리더는 어떻게 말해야 할까.
똑같이 대하는 것이 공정한 것은 아니다
리더는 자신에게 익숙한 방법으로 사람을 대한다. 그리고 모두에게 똑같은 방식으로 대하는 것이 공정하다고 생각하기 쉽다. 그러나 같은 기준을 적용하는 것과 같은 방식으로 말하는 것은 다른 문제다.
언어학자 하워드 자일스(Howard Giles)는 사람들이 대화할 때 상대에 따라 말하는 방식을 조정한다는 점에 주목했다. 같은 내용을 전하더라도 상대가 사용하는 어휘와 말의 속도, 설명의 순서 등에 맞추면 이해와 신뢰가 높아질 수 있다. 반대로 자신의 방식만 고수하면 상대와의 거리가 커질 수 있다. 그가 발전시킨 ‘커뮤니케이션 조절 이론(Communication Accommodation Theory)’이 설명하는 중요한 지점 가운데 하나다.
리더의 말도 마찬가지다. 모두에게 같은 문장을 반복한다고 해서 같은 의미로 전달되는 것은 아니다. 팀원이 무엇을 알아야 움직이는지, 어떤 방식으로 설명해야 이해하는지를 확인하고 그에 맞춰 말해야 같은 기준을 제대로 공유할 수 있다.
AI를 쓰기 시작하면서 이 차이를 확인하기는 오히려 어려워졌다. 예전에는 팀원이 일하는 과정이 리더의 눈에 어느 정도 들어왔다. 자료를 찾느라 며칠을 보내는 모습을 보고, 중간 보고를 받고, 같은 회의에서 자료를 함께 살폈다. 지금은 팀원마다 서로 다른 AI와 업무 도구를 활용해 각자의 방식으로 일한다. 리더는 완성된 문서를 받는 순간에야 그 과정에서 무슨 일이 있었는지 알게 되는 경우가 많다.
팀원들의 일하는 방식은 더 다양해졌지만, 리더가 그 차이를 볼 기회는 오히려 줄어든 셈이다.
업무 스타일을 확인하는 두 가지 질문
사람마다 일하는 방식이 다르다는 사실은 누구나 알고 있다. 문제는 그것을 실제 업무 지시에 반영하기 어렵다는 데 있다. 리더에게 필요한 것은 복잡한 성격 유형 검사가 아니라 대화에서 바로 확인할 수 있는 기준이다.
필자는 여러 기업의 리더 코칭과 소통 진단을 진행하면서 이 차이를 두 가지 질문으로 정리해 왔다. 하나는 일을 맡길 때, 다른 하나는 팀원이 일을 하다가 막혔을 때 확인할 수 있다.
첫 번째 질문은 이것이다. ‘이 팀원은 배경을 먼저 들어야 움직이는가, 할 일이 정해져야 움직이는가.’
배경을 먼저 알아야 하는 팀원은 이 일이 어디에 쓰이는지 이해하기 전까지 쉽게 움직이지 못한다. 목적을 모른 채 해야 할 일만 전달받으면 업무를 시작하기보다 ‘왜 이 일을 해야 하는지’를 짐작하는 데 시간을 쓴다. 앞서 마감일까지 문서를 제대로 고치지 못했던 팀원이 이런 유형에 가깝다.
반대로 할 일이 구체적으로 정해져야 움직이는 팀원도 있다. 이들에게 배경 설명이 너무 길어지면 오히려 요지를 놓치기 쉽다. 무엇을, 언제까지, 어떤 형태로 내야 하는지가 정해지면 빠르게 움직이고 필요한 배경은 일을 하면서 스스로 채운다. 회사 사정부터 길게 설명하면 이야기를 다 듣고 난 뒤 이렇게 묻는 사람들이다.
“그래서 제가 뭘 하면 될까요?”
두 번째 질문은 이렇다. ‘이 팀원이 막혔을 때 생각할 시간을 줘야 하는가, 답을 먼저 줘야 하는가.’
생각할 시간이 필요한 팀원에게 리더가 곧바로 정답을 주면 스스로 판단하는 과정이 사라질 수 있다. 이런 팀원에게는 답을 알려주기보다 질문을 되돌려주고 스스로 답을 만들어볼 시간을 주는 편이 낫다.
반대의 경우도 있다. 방향을 먼저 잡아줘야 하는 팀원에게 계속 “한번 생각해보세요”라고 말하면 그 시간을 자율이 아니라 방치로 받아들일 수 있다. 혼자 문제를 붙들고 있는 동안 확신이 줄고 결국 리더가 기대했던 것과 전혀 다른 결과물을 가져오기도 한다. 이 경우에는 하나의 방향을 먼저 제시한 뒤 왜 그런 답이 나왔는지를 함께 따져보는 방식이 효과적이다.
같은 지시도 사람마다 다르게 들린다
리더 역시 자신이 배워온 방식의 영향을 받는다. 배경을 충분히 듣고 일하는 데 익숙한 리더는 팀원에게도 회사 상황과 목적부터 설명한다. 반대로 구체적인 지시를 받고 움직이는 데 익숙한 리더는 해야 할 일부터 정해준다.
그래서 리더가 ‘말이 잘 통한다’고 느끼는 직원은 자신의 업무 방식과 우연히 잘 맞는 사람일 수도 있다. 반대로 지시를 잘 이해하지 못한다고 느끼는 직원은 역량이나 태도의 문제에 앞서 리더와 업무를 받아들이는 방식이 다른 것은 아닌지 살펴볼 필요가 있다.
앞에서 이야기한 시장 조사 보고서 사례로 돌아가 보자.
배경을 먼저 알아야 하고 스스로 생각할 시간이 필요한 팀원에게 “표는 잘 만들었는데 근거가 약합니다. 보완해서 다시 가져오세요”라고 말하는 것만으로는 부족할 수 있다. 이렇게 이야기하는 편이 낫다.
“이 보고서는 다음 주 투자자 미팅에서 우리가 왜 이 시장을 골랐는지 설명하는 데 씁니다. 지금은 자료는 많은데 그 이유가 보이지 않습니다. 무엇을 보완하면 좋을지 생각해보고 내일 다시 이야기합시다.”
반면 할 일이 구체적으로 정해져야 움직이는 팀원에게는 이렇게 말할 수 있다.
“1장의 시장 규모 표를 빼고 그 자리에 우리가 이 시장을 고른 이유를 세 줄로 넣어주세요. 다 쓰고 나면 나머지 장이 그 세 줄을 받쳐주는지 같이 보겠습니다.”
두 지시가 요구하는 최종 결과는 같다. 다른 것은 결과에 도달하는 방식이다. 전자는 무엇을 보완할지를 팀원이 먼저 생각하게 하고, 후자는 리더가 수정할 지점을 구체적으로 짚어준다.
문제는 이 차이를 이해하지 못할 때 생긴다. 어떤 팀원에게 구체적인 지시는 도움이 되지만 다른 팀원에게는 마이크로매니징으로 느껴질 수 있다. 어떤 팀원에게 생각할 여지를 주는 지시는 자율성을 높이지만 다른 팀원에게는 지나치게 추상적인 지시로 들릴 수 있다.
대화도 연습이 필요하다
팀원마다 다르게 말해야 한다는 사실을 이해했다고 해서 실제 면담에서 곧바로 그렇게 말할 수 있는 것은 아니다. 자리에 앉으면 사람은 익숙한 방식으로 돌아간다. 특히 팀원이 예상과 달리 침묵하거나 변명하기 시작하면 준비했던 대화의 흐름도 쉽게 무너진다. 알고 있는 것과 실제로 말하는 것은 다른 일이다.
이럴 때 AI를 대화 연습 도구로 활용할 수 있다.
먼저 팀원의 업무 스타일과 최근 면담에서 보인 반응, 자주 사용하는 표현 등을 토대로 간단한 페르소나를 만든다. AI에게 그 팀원의 역할을 맡긴 뒤 실제 면담처럼 첫 문장부터 대화를 시작해보는 것이다. 보고서를 다시 쓰게 하는 자리인지, 성과에 대한 피드백을 주는 자리인지 상황도 구체적으로 설정하는 것이 좋다.
대화를 마친 뒤에는 AI에게 팀원의 입장에서 무엇을 하라는 말로 들렸는지, 어느 부분에서 이해가 끊겼는지를 물어볼 수 있다. 지적된 부분을 바꿔 같은 상황을 다시 연습하면 된다. 중요한 것은 정교한 프롬프트를 만드는 일이 아니라 실제 면담 전에 자신의 말이 상대에게 어떻게 들릴지를 한 번 확인해보는 것이다.
이 연습은 팀원마다 달라야 한다. 사람마다 업무를 받아들이고 판단하는 방식이 다르다면 소통 방식 역시 달라져야 하기 때문이다.
같은 말을 했는데 반응이 달랐다면 한 사람의 태도부터 문제 삼기 전에 질문해볼 필요가 있다. 내가 전달한 방식이 이 사람에게도 맞았는가.
공정한 리더는 모두에게 같은 문장을 반복하는 사람이 아니다. 같은 기준을 사람에 맞는 방식으로 전하는 사람이다.
김경민 대표는 연세대학교 경영학과를 졸업한 뒤 스타트업과 자산운용사를 거치며 비즈니스 현장의 경험을 쌓았다. 현재 리버스마운틴 대표로 사내 1대1 대화 AI 솔루션 ‘오블릿’을 운영하고 있다. 국내외 전문가로 구성된 자문단과 함께 조직 내 소통 체계를 연구하며, 대화 데이터를 기반으로 구성원의 성장과 조직 성과 향상을 지원하는 컨설팅과 리더십 교육, 코칭 서비스를 제공한다.
“저는 분명 A를 지시했습니다. 그런데 며칠 뒤에 B를 해옵니다. 언제 그렇게 말했냐고 하면 본인은 그렇게 들었다고 합니다.”
다음 편에서는 리더와 팀원의 기억이 매번 엇갈리는 이유, 그리고 서로의 기억을 두고 다투지 않으려면 대화에서 무엇을 남겨야 하는지 살펴본다.
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[Conversation Skills for Leaders in the AI Era] I Said the Same Thing, But Only One Person Moves… Two Things Leaders Must Check First
“I treat all my employees the same. However, some employees understand what I say, while others shut their mouths whenever I speak to them. Isn't the problem with the ones who can't keep up?”
This is a story about a leader I met recently. The leader reviewed market research reports written by two team members. While both documents clearly outlined the current state of competitors, they failed to explain why we needed to enter this market. The leader told both of them the same thing.
The table is well-made, but the evidence is weak. Please revise it and bring it back.
One team member filled in the supporting data and even changed the structure of the document the next day. Another team member brought a document that was not significantly different from the original only when the deadline arrived. This was the same person who had clearly stated they understood during the meeting. When the leader asked why they hadn't properly incorporated the changes, an unexpected answer came back.
I didn't know where to start.
Why did one person move and the other stop when they said the same thing?
Parts 1 through 3 covered what leaders should convey to their team members: the context of the work, criteria for judgment, and how to leave those standards within the organization. This time, we address the next issue. Why do team members perceive the same message differently, and how should leaders speak?
Treating everyone the same is not fair.
Leaders treat people in ways they are accustomed to. It is also easy to think that treating everyone the same way is fair. However, applying the same standards is a different matter from speaking in the same way.
Linguist Howard Giles noted that people adjust their speaking style depending on the person they are conversing with. Even when conveying the same content, understanding and trust can be enhanced by tailoring one's vocabulary, speaking speed, and the order of explanation to the other person. Conversely, sticking solely to one's own style can widen the distance between oneself and the other person. This is one of the key points explained by the 'Communication Accommodation Theory' that he developed.
The same applies to a leader's words. Repeating the same sentence to everyone does not mean it conveys the same meaning. You must identify what team members need to know to act and how to explain things for them to understand, and tailor your speech accordingly to properly share the same standards.
Since we started using AI, it has actually become more difficult to identify this difference. In the past, leaders had a clear view of their team members' work processes. They would see them spending days searching for materials, receive interim reports, and review documents together during meetings. Now, however, team members work in their own ways, utilizing different AI and work tools. Often, leaders only realize what went on during the process the moment they receive the completed document.
Although the way team members work has become more diverse, the opportunity for leaders to see those differences has actually decreased.
Two questions to check work style
Everyone knows that people work differently. The problem lies in the difficulty of reflecting this in actual work instructions. What leaders need is not complex personality type tests, but criteria that can be verified immediately through conversation.
While conducting leader coaching and communication assessments for various companies, I have summarized this difference into two questions. One can be verified when assigning tasks, and the other when a team member gets stuck while working.
The first question is this: 'Does this team member only act after hearing the background, or only after the task is determined?'
Team members who need to understand the background first cannot easily take action until they grasp where the task is used. If they are simply assigned a task without knowing its purpose, they spend time guessing "why this work needs to be done" rather than starting the task. The team member who previously failed to properly revise the document by the deadline is a good example of this type.
Conversely, there are team members who only act when their specific tasks are defined. For them, lengthy background explanations can actually make it easy to miss the main point. Once it is determined what needs to be submitted, by when, and in what format, they move quickly and fill in the necessary background information on their own while working. If you explain the company's situation at length, these are the kinds of people who ask questions like this after listening to the whole story.
So, what should I do?
The second question is this: 'When this team member gets stuck, should you give them time to think, or provide the answer first?'
If a leader immediately provides the correct answer to a team member who needs time to think, the process of independent judgment may disappear. For such team members, it is better to return the question rather than providing the answer, giving them time to formulate their own solution.
The opposite can also happen. If you repeatedly tell a team member, who needs to be set the direction first, to "think about it," they may perceive that time as neglect rather than autonomy. While they struggle with the problem alone, their confidence diminishes, and they may eventually produce results completely different from what the leader expected. In this case, it is effective to suggest a direction first and then examine together why that answer was reached.
The same instructions sound different to each person.
Leaders are also influenced by the way they have been taught. Leaders accustomed to working after hearing the full background explain the company's situation and objectives to their team members first. Conversely, leaders accustomed to acting on specific instructions assign tasks first.
Therefore, an employee with whom a leader feels they "communicate well" might simply be someone whose work style happens to align well with their own. Conversely, for an employee with whom the leader feels they do not understand instructions, it is necessary to examine whether their approach to the work differs from that of the leader, rather than focusing on issues of competence or attitude.
Let's return to the market research report example discussed earlier.
For a team member who needs to understand the background first and take time to think for themselves, simply saying, “The table is well-made, but the evidence is weak. Please revise it and bring it back,” may not be sufficient. It is better to say it like this.
We will use this report to explain why we selected this market at next week's investor meeting. Right now, we have plenty of data, but the reasons aren't visible. Let's think about what could be improved and discuss it again tomorrow.
On the other hand, you can say this to a team member who only acts when their tasks are specifically defined.
Please remove the market size table from Page 1 and fill in its place with a three-line explanation of why we chose this market. Once you finish, we will review the remaining pages to see if they support those three lines.
The final outcome required by the two instructions is the same. What differs is the method of reaching that result. The former allows team members to think first about what needs to be improved, while the latter has the leader specifically pinpoint the areas to be modified.
The problem arises when this difference is not understood. Specific instructions may be helpful to some team members, but can feel like micromanagement to others. Instructions that give some members room to think increase autonomy, but can sound overly abstract to others.
Conversation also requires practice.
Just because you understand that you need to speak differently for each team member does not mean you can immediately do so during an actual meeting. Once seated, people revert to their familiar ways. The flow of the conversation can easily collapse, especially if a team member falls silent or starts making excuses contrary to expectations. Knowing something and actually saying it are two different things.
In such cases, AI can be used as a conversation practice tool.
First, create a simple persona based on the team member's work style, reactions shown in recent meetings, and frequently used expressions. Assign the role of that team member to the AI and start the conversation from the very first sentence, just like a real interview. It is also helpful to define the situation specifically, such as whether you are asking them to rewrite a report or providing performance feedback.
After finishing the conversation, you can ask the AI what it sounded like to a team member and where the understanding was lost. You can then practice the same situation again by changing the pointed-out parts. The important thing is not to create sophisticated prompts, but to check how your words will sound to the other person before the actual interview.
This practice must vary for each team member. This is because if people approach and evaluate tasks differently, their communication styles must also differ.
If you said the same thing but received different reactions, you need to ask yourself before taking issue with someone's attitude: Was the way I conveyed it appropriate for this person as well?
A fair leader is not someone who repeats the same sentences to everyone. They are someone who conveys the same standards in a way that suits the person.
CEO Kim Kyung-min graduated from Yonsei University with a degree in Business Administration and gained practical business experience working at startups and asset management firms. Currently, as the CEO of Reverse Mountain, he operates 'Oblet,' an in-house 1-on-1 conversational AI solution. Working with an advisory board composed of domestic and international experts, he researches organizational communication systems and provides consulting, leadership training, and coaching services based on conversational data to support employee growth and improve organizational performance.
I clearly instructed A. However, a few days later, they bring B. When I ask when I said that, they claim that is how they heard it.
In the next installment, we will examine the reasons why the memories of leaders and team members diverge every time, and what should be retained in conversations to avoid arguing over each other's memories.
[AI時代リーダーの対話法] 同じように言ったが、一人だけ動く…。リーダーが最初に確認する2つのこと
「私はすべての従業員に同じように対処します。しかし、ある従業員は私の言葉に気づき、ある従業員は私と話すだけで口を閉じます。
しばらく前に会ったリーダーの話だ。そのリーダーは、両チームメンバーが作成した市場調査報告書を検討した。両文書とも競合他社の現状はよく整理されていたが、私たちがなぜこの市場に入るべきかは明らかになっていない。リーダーは二人に同じように言った。
「表はうまく作ったのですが根拠が弱いです。
あるチームメンバーは翌日、根拠資料を記入し、文書の構造まで変えてきた。他のチームメンバーは締め切りになって初めてと大きく変わらない文書を持ってきた。面談席では確かに分かると答えた人だ。リーダーがなぜ正しく反映しなかったのか尋ねると、意外な答えが戻ってきた。
「どこから触れるべきか分からなかった」
同じ話をしたのに、なぜ一人は動いてもう一人は止まったのか。
1編から3編まではリーダーがチームメンバーに何を伝えなければならないかを扱った。仕事の文脈と判断基準、そしてその基準を組織に残す方法だった。今回は次の問題だ。同じ内容を伝えてもチームメンバーごとに異なって受け入れる理由は何であり、リーダーはどのように話すべきか。
同じように対処することは公平ではありません。
リーダーは自分に馴染みのある方法で人のためです。そして、みんなに同じように対処するのが公正だと考えやすい。しかし、同じ基準を適用するのと同じ方法で話すことは他の問題です。
言語学者のハワード・ジャイルズ（Howard Giles）は、人々が話すときに相手に応じて話す方法を調整することに注目した。同じ内容を伝えても、相手が使用する語彙や馬の速度、説明の順序などに合わせれば理解と信頼が高まる。逆に自分のやり方に固守すれば相手との距離が大きくなることがある。彼が発展させた「コミュニケーション調節理論（Communication Accommodation Theory）」が説明する重要な点の一つだ。
リーダーの言葉も同じだ。みんなに同じ文章を繰り返すからといって、同じ意味で伝わるわけではない。チームメンバーが何を知って動くのか、どのように説明しなければ理解するのかを確認し、それに合わせて言わなければ、同じ基準を正しく共有することができる。
AIを書き始めながら、この違いを確認するのはむしろ難しくなった。以前はチームメンバーが働く過程がリーダーの目にある程度入ってきた。資料を探すために数日を過ごす姿を見て、中間報告を受けて、同じ会議で資料を一緒に調べた。今はチームメンバーごとに異なるAIと業務ツールを活用し、それぞれの方法で働く。リーダーは、完成した文書を受け取った瞬間にその過程で何が起こったのかを知ることが多い。
チームメンバーの働き方はより多様になったが、リーダーがその違いを見る機会はむしろ減ったわけだ。
ビジネススタイルを確認する2つの質問
人ごとに働く方法が違うという事実は誰でも知っている。問題はそれを実際の業務指示に反映しにくいということにある。リーダーにとって必要なのは、複雑な性格タイプ検査ではなく、会話ですぐに確認できる基準だ。
筆者は様々な企業のリーダーコーチングとコミュニケーション診断を進めながら、この違いを二つの質問にまとめてきた。 1つは仕事を任せるとき、もう1つはチームメンバーが仕事をしてから詰まったときに確認することができる。
最初の質問はこれです。 「このチームメンバーは、背景を先に聞かなければ動くのか、やるべきことが決まってこそ動くのか」。
背景をまず知らなければならないチームメンバーは、このことがどこに使われるか理解するまで容易に動かない。目的を知らずにしなければならないことだけを伝えられれば、業務を始めるより「なぜこの仕事をしなければならないのか」を推測するのに時間を使う。先に締め切りまで文書を正しく修正できなかったチームメンバーがこのタイプに近い。
逆にすることが具体的に決まらなければ動くチーム員もいる。彼らに背景説明が長すぎると、むしろ要旨を見逃しやすい。何を、いつまで、どのような形で出すべきかが決まると速く動き、必要な背景は仕事をしながら自ら満たされる。会社の事情から長く説明すれば話を聞いてからこのように聞く人々だ。
「それで私は何をすればいいのでしょうか？」
二番目の質問はこうだ。 「このチームメンバーが詰まったときに考える時間を与えなければならないのか、答えを先に与えなければならないのか」。
考える時間が必要なチームメンバーにリーダーがすぐに正解を与えると、自分で判断する過程が消えることができる。こういうチームメンバーには答えを教えてくれるより質問を返し、自分で答えを作ってみる時間を与えるほうがよい。
逆の場合もある。方向を先に握らなければならないチームメンバーに、「一度考えてみてください」と言えば、その時間を自律ではなく放置として受け入れられる。一人で問題を抱えている間、確信が減り、結局リーダーが期待していたものとまったく異なる結果をもたらすこともある。この場合には、一つの方向を先に提示した後、なぜそのような答えが出たのかを一緒に見てみる方式が有効である。
同じ指示も人によって違うように聞こえる
リーダーも自分が学んできた方式の影響を受ける。背景を十分に聞いて働くことに慣れたリーダーはチームメンバーにも会社の状況と目的から説明する。逆に具体的な指示を受けて動くのに慣れたリーダーは、やるべき日から決めてくれる。
だからリーダーが「言葉がよく通じる」と感じる職員は自分の業務方式と偶然よく合う人かもしれない。逆に指示をよく理解していないと感じる職員は、能力や態度の問題に先立ち、リーダーと業務を受け入れる方法が違うのではないかを見る必要がある。
前述の市場調査報告書の事例に戻ってみよう。
背景を先に知らなければならず、自分で考える時間が必要なチームメンバーに「票は上手く作ったのですが根拠が弱いです。こう話したほうがいい。
「このレポートは、来週の投資家ミーティングで私たちがなぜこの市場を選んだのかを説明するために書いています。
一方、やることが具体的に決まらなければ動くチームメンバーにはこう言うことができる。
「1枚の市場規模表を除いて、その場に私たちがこの市場を選んだ理由を3行に入れてください。 書き終わったら、残りの章がその3行を支えてくれるかどうか見てみましょう。」
両方の指示が要求する最終結果は同じです。もう一つは結果に達する方法です。前者は何を補完するかをチームメンバーに先に考えさせ、後者はリーダーが修正する点を具体的につかむ。
問題はこの違いを理解できないときに起こります。一部のチームメンバーに具体的な指示は役に立ちますが、他のチームメンバーにはマイクロマネジングで感じることができます。あるチームメンバーに考える余地を与える指示は自律性を高めるが、他のチームメンバーにはあまりにも抽象的な指示で聞こえることがある。
会話も練習が必要です
チームメンバーごとに異なって言わなければならないという事実を理解したからといって、実際の面談ですぐにそう言えるわけではない。席に座ると、人はおなじみの方法で戻る。特にチームメンバーが予想と違って沈黙や言い訳を始めると、準備していた会話のフローチャートが簡単に崩れる。知っていることと実際に言うのは違うことだ。
このようなときにAIを対話練習ツールとして活用できる。
まずチームメンバーの業務スタイルと最近の面談で見せた反応、よく使う表現などをもとに簡単なペルソナを作る。 AIにそのチームメンバーの役割を任せた後、実際の面談のように最初の文章から会話を始めてみるのだ。報告書を書き換える席なのか、成果に対するフィードバックを与える席なのか状況も具体的に設定するのが良い。
会話を終えた後には、AIにチームメンバーの立場で何をするように言われたのか、どの部分で理解が途切れたのかを聞くことができる。指摘された部分を変え、同じ状況を再練習すればよい。重要なのは、洗練されたプロンプトを作ることではなく、実際の面談の前に自分の言葉が相手にどのように聞こえるかを一度確認してみることだ。
この練習はチームメンバーによって異なるべきである。人ごとに業務を受け入れて判断する方式が違うと、コミュニケーション方式も変わらなければならないからだ。
同じことを言っても反応が違ったら、一人の態度から問題にする前に質問してみる必要がある。私が伝えた方法がこの人にも合ったのか。
公正なリーダーはみんなに同じ文章を繰り返す人ではありません。同じ基準を人に合ったやり方で伝える人だ。
キム・ギョンミン代表は延世大学経営学科を卒業した後、スタートアップと資産運用会社を経てビジネス現場の経験を積んだ。現在リバースマウンテン代表として社内1対1対話AIソリューション「オブレット」を運営している。国内外の専門家からなる諮問団とともに組織内のコミュニケーション体系を研究し、会話データに基づいてメンバーの成長と組織成果の向上を支援するコンサルティングとリーダーシップ教育、コーチングサービスを提供する。
「私はきっとAを指示しました。ところが数日後にBをやってきます。
次の編では、リーダーとチームメンバーの記憶が毎回交錯する理由、そしてお互いの記憶を置いて争わないためには、会話で何を残すべきかを見ていく。
【人工智能时代领导者的沟通技巧】我说了同样的话，但只有一个人行动……领导者首先必须检查的两件事
“我对所有员工一视同仁。然而，有些员工能听懂我的话，而有些员工在我说话时却闭口不言。问题是不是出在那些跟不上节奏的人身上呢？”
这是我最近遇到的一位领导的故事。这位领导审阅了两位团队成员撰写的市场调研报告。虽然两份报告都清晰地概述了竞争对手的现状，但却未能解释我们为什么需要进入这个市场。这位领导对他们两人说了同样的话。
表格制作精良，但证据不足。请修改后再提交。
一位团队成员填写了补充数据，甚至第二天就修改了文档结构。另一位团队成员直到截止日期临近才提交一份与原稿几乎没有区别的文档。而这位团队成员在会议上明明说过他理解了要求。当领导询问他们为何没有正确采纳修改意见时，得到的回答却出乎意料。
我不知道从哪里开始。
为什么两个人说同样的话，一个人动了，另一个人却停了下来？
第一部分到第三部分探讨了领导者应该向团队成员传达哪些信息：工作背景、评判标准以及如何在组织内部贯彻这些标准。这一次，我们将探讨下一个问题：为什么团队成员对同一信息的理解会有所不同？领导者又该如何表达？
一视同仁是不公平的。
领导者会按照人们习惯的方式对待他们。人们也很容易认为，以同样的方式对待所有人是公平的。然而，采用相同的标准与以相同的方式说话是两码事。
语言学家霍华德·贾尔斯指出，人们会根据交谈对象调整自己的说话方式。即使表达相同的内容，通过调整词汇、语速和解释顺序，也能增进彼此的理解和信任。相反，如果一味坚持自己的风格，反而会拉大与对方的距离。这正是他提出的“沟通适应理论”的核心观点之一。
领导者的言辞也同样如此。对所有人重复同一句话并不意味着它传达了相同的含义。你必须明确团队成员需要了解哪些信息才能采取行动，以及如何解释才能让他们理解，并据此调整你的讲话，以确保传达相同的标准。
自从我们开始使用人工智能以来，识别这种差异实际上变得更加困难。过去，领导者对团队成员的工作流程了如指掌。他们会看到团队成员花费数天时间查找资料、接收阶段性报告，并在会议上共同审阅文件。然而，现在团队成员的工作方式各不相同，使用的人工智能和工作工具也各不相同。通常，领导者只有在收到最终文件时才能了解整个流程。
尽管团队成员的工作方式变得更加多样化，但领导者看到这些差异的机会实际上却减少了。
两个问题来检验工作风格
人人都知道每个人的工作方式都不一样。问题在于，如何将这一点体现在实际的工作指导中。领导者需要的不是复杂的性格测试，而是可以通过对话立即验证的标准。
在为多家公司进行领导力辅导和沟通能力评估的过程中，我将这种差异归纳为两个问题。一个问题可以在分配任务时验证，另一个问题可以在团队成员工作遇到困难时验证。
第一个问题是：“这位团队成员是在了解背景情况后才采取行动，还是在确定任务后才采取行动？”
团队成员需要先了解背景信息才能采取行动，否则只有弄清任务的用途才能着手解决问题。如果只是简单地分配任务却不了解其目的，他们就会浪费时间猜测“为什么要做这项工作”，而不是立即开始执行。之前那位未能按时正确修改文档的团队成员就是个很好的例子。
相反，有些团队成员只有在明确具体任务后才会行动。对他们来说，冗长的背景解释反而容易让他们忽略重点。一旦确定了需要提交的内容、截止日期和格式，他们就会迅速行动，并在工作的同时自行补充必要的背景信息。如果你详细解释公司的情况，这些人往往会在听完所有解释后提出类似的问题。
那我该怎么办？
第二个问题是：“当这位团队成员遇到难题时，你应该给他时间思考，还是先提供答案？”
如果领导者立即为需要时间思考的团队成员提供正确答案，独立判断的过程可能会消失。对于这类团队成员，更好的做法是提出问题而不是直接给出答案，让他们有时间形成自己的解决方案。
反之亦然。如果你反复告诉一位需要先明确方向的团队成员“好好想想”，他们可能会觉得这是在忽视他们，而不是给予他们自主权。当他们独自苦苦思索问题时，自信心会逐渐下降，最终的结果可能与领导的预期截然不同。在这种情况下，先给出方向，然后一起探讨得出该答案的原因，才是更有效的做法。
同样的指令，每个人听出来的效果都不一样。
领导者的风格也受到他们所受教育方式的影响。习惯于在充分了解背景信息后再开展工作的领导者，会先向团队成员解释公司的现状和目标。相反，习惯于根据具体指示行事的领导者，则会先分配任务。
因此，领导认为“沟通顺畅”的员工，可能仅仅是因为其工作方式恰好与领导自身契合。反之，如果领导认为某位员工无法理解指示，则需要考察其工作方法是否与领导不同，而不是仅仅关注其能力或态度问题。
让我们回到前面讨论过的市场调研报告的例子。
对于需要先了解背景信息并花时间独立思考的团队成员来说，简单地说“表格做得不错，但证据不足，请修改后再提交”可能不够。最好这样说。
我们将在下周的投资者会议上用这份报告解释我们选择这个市场的原因。目前，我们掌握了大量数据，但原因尚不明确。让我们思考一下哪些方面可以改进，明天再进一步讨论。
另一方面，你也可以对那些只在任务明确规定时才采取行动的团队成员说这番话。
请从第一页删除市场规模表格，并用三句话解释我们选择该市场的原因。完成后，我们将审核其余页面，看看它们是否支持这三句话的解释。
这两条指令最终要求的结果相同，区别在于达成结果的方法。前者允许团队成员先思考需要改进的地方，而后者则要求领导者明确指出需要改进的方面。
问题在于，人们往往不理解这种差异。具体的指示可能对某些团队成员有帮助，但对另一些成员来说却像是微观管理。给予部分成员思考空间的指示可以增强他们的自主性，但对另一些成员来说则可能过于抽象。
对话也需要练习。
即使你明白需要针对每个团队成员采用不同的沟通方式，也不意味着你就能在实际会议中立即做到这一点。一旦落座，人们往往会恢复到熟悉的说话方式。谈话的流畅性很容易被打断，尤其是当某个团队成员沉默不语或开始找与预期不符的借口时。知道一件事和真正表达出来是两回事。
在这种情况下，人工智能可以用作会话练习工具。
首先，根据团队成员的工作风格、近期会议中的反应以及常用表达方式，创建一个简单的角色画像。将该角色分配给人工智能，并像真实面试一样，从第一句话开始对话。此外，明确具体情境也很有帮助，例如，你是要求他们重写报告还是提供绩效反馈。
对话结束后，你可以询问人工智能团队成员你的表达方式，以及哪些地方出现了理解偏差。然后，你可以修改人工智能指出的部分，再次练习同样的场景。关键不在于设计复杂的提示，而在于正式面试前了解对方会如何理解你的措辞。
这种方法必须因团队成员而异。这是因为，如果人们处理和评估任务的方式不同，他们的沟通方式也必然不同。
如果你说了同样的话，却得到了不同的反应，那么在对别人的态度提出异议之前，你需要问问自己：我表达的方式对这个人也合适吗？
公正的领导者不会对每个人都重复同样的话，而是会根据每个人的情况，以适合他们的方式传达相同的标准。
金京民先生毕业于延世大学工商管理专业，并在初创公司和资产管理公司积累了丰富的实践经验。目前，他担任Reverse Mountain的首席执行官，负责运营公司自主研发的一对一对话式人工智能解决方案“Oblet”。他与由国内外专家组成的顾问委员会合作，研究组织沟通系统，并基于对话数据提供咨询、领导力培训和辅导服务，以支持员工成长并提升组织绩效。
我明明已经指示了A。然而，几天后，他们却带来了B。当我问他们我何时说过这话时，他们却说他们就是这么听到的。
在下一期中，我们将探讨领导者和团队成员的记忆为何总是出现分歧，以及在对话中应该保留哪些信息以避免就彼此的记忆发生争论。
[Techniques de communication pour les dirigeants à l'ère de l'IA] J'ai dit la même chose, mais une seule personne réagit… Deux points essentiels à vérifier en priorité
« Je traite tous mes employés de la même manière. Cependant, certains comprennent ce que je dis, tandis que d'autres se taisent dès que je leur parle. Le problème ne vient-il pas de ceux qui n'arrivent pas à suivre ? »
Voici l'histoire d'un dirigeant que j'ai rencontré récemment. Ce dirigeant a examiné des rapports d'étude de marché rédigés par deux membres de l'équipe. Si les deux documents décrivaient clairement la situation actuelle des concurrents, ils n'expliquaient pas pourquoi il était nécessaire de pénétrer ce marché. Le dirigeant leur a dit la même chose à tous les deux.
Le tableau est bien construit, mais les preuves sont insuffisantes. Veuillez le revoir et le soumettre à nouveau.
Un membre de l'équipe a complété les données et a même modifié la structure du document le lendemain. Un autre membre a présenté un document quasiment identique à l'original seulement à l'approche de la date limite. Or, il s'agissait de la même personne qui avait pourtant clairement indiqué avoir compris lors de la réunion. Lorsque le responsable a demandé pourquoi les modifications n'avaient pas été correctement intégrées, la réponse fut inattendue.
Je ne savais pas par où commencer.
Pourquoi l'une a-t-elle bougé et l'autre s'est-elle arrêtée alors qu'elles disaient la même chose ?
Les parties 1 à 3 ont abordé les points que les dirigeants doivent communiquer à leurs équipes : le contexte du travail, les critères d’évaluation et la manière de pérenniser ces normes au sein de l’organisation. Cette fois-ci, nous nous penchons sur la question suivante : pourquoi les membres d’une équipe perçoivent-ils un même message différemment, et comment les dirigeants doivent-ils s’exprimer ?
Traiter tout le monde de la même manière n'est pas juste.
Les dirigeants traitent les gens selon leurs habitudes. Il est facile de penser qu'il est juste de traiter tout le monde de la même manière. Cependant, appliquer les mêmes normes est différent de parler de la même façon.
Le linguiste Howard Giles a observé que l'on adapte son style de communication à son interlocuteur. Même en abordant un même sujet, la compréhension et la confiance sont renforcées par une adaptation du vocabulaire, du débit et de l'ordre des explications. À l'inverse, s'en tenir à son propre style peut creuser le fossé entre soi et l'autre. C'est l'un des points clés de la « Théorie de l'adaptation communicationnelle » qu'il a développée.
Il en va de même pour les paroles d'un leader. Répéter la même phrase à tout le monde ne garantit pas qu'elle transmette le même sens. Il est essentiel d'identifier les informations nécessaires aux membres de l'équipe pour agir efficacement, de formuler les explications de manière à ce qu'ils les comprennent et d'adapter son discours en conséquence afin de partager les mêmes exigences.
Depuis que nous utilisons l'IA, il est devenu plus difficile de percevoir cette différence. Auparavant, les responsables avaient une vision claire des méthodes de travail de leurs équipes. Ils les voyaient passer des jours à rechercher des documents, recevoir des rapports intermédiaires et les examiner ensemble lors de réunions. Désormais, les membres des équipes travaillent à leur manière, utilisant différents outils d'IA et de travail. Souvent, les responsables ne prennent conscience du processus qu'à la réception du document final.
Bien que les méthodes de travail des membres d'une équipe se soient diversifiées, les occasions pour les dirigeants de constater ces différences ont en réalité diminué.
Deux questions pour vérifier le style de travail
Chacun sait que les méthodes de travail varient. La difficulté réside dans la traduction de cette diversité en consignes de travail concrètes. Ce dont les responsables ont besoin, ce ne sont pas des tests de personnalité complexes, mais des critères vérifiables immédiatement par la conversation.
Lors de mes missions de coaching de dirigeants et d'évaluation de la communication auprès de différentes entreprises, j'ai résumé cette différence en deux questions. L'une se vérifie lors de l'attribution des tâches, l'autre lorsqu'un membre de l'équipe rencontre des difficultés dans son travail.
La première question est la suivante : « Ce membre de l'équipe n'agit-il qu'après avoir pris connaissance du contexte, ou seulement une fois la tâche définie ? »
Les membres d'une équipe qui ont besoin de comprendre le contexte avant d'agir ont du mal à se mettre au travail tant qu'ils n'ont pas saisi l'utilité de la tâche. Si on leur confie une tâche sans leur en préciser le but, ils perdent du temps à se demander « pourquoi ce travail est nécessaire » au lieu de commencer à travailler. Le membre de l'équipe qui n'a pas réussi à réviser correctement le document dans les délais impartis en est un bon exemple.
À l'inverse, certains membres de l'équipe n'agissent que lorsque leurs tâches spécifiques sont clairement définies. Pour eux, de longues explications peuvent en réalité les amener à passer à côté de l'essentiel. Une fois déterminés les éléments à soumettre, les délais et le format, ils agissent rapidement et complètent eux-mêmes les informations contextuelles nécessaires au fur et à mesure de leur travail. Si vous expliquez en détail la situation de l'entreprise, ce sont précisément ces personnes qui poseront des questions de ce genre après avoir écouté toute l'explication.
Alors, que dois-je faire ?
La deuxième question est la suivante : « Lorsque ce membre de l'équipe est bloqué, devez-vous lui laisser le temps de réfléchir ou lui fournir la réponse directement ? »
Si un responsable donne immédiatement la bonne réponse à un membre de l'équipe qui a besoin de temps pour réfléchir, le processus de jugement indépendant risque de disparaître. Pour ces membres, il est préférable de leur renvoyer la question plutôt que de leur donner la réponse, afin de leur laisser le temps de formuler leur propre solution.
L'inverse est également possible. Si vous dites sans cesse à un membre de l'équipe, à qui il faut d'abord indiquer la marche à suivre, de « réfléchir », il risque de percevoir cela comme de la négligence plutôt que comme une forme d'autonomie. Confronté seul au problème, il perdra confiance en lui et finira par produire des résultats totalement différents de ceux attendus par le responsable. Dans ce cas, il est plus efficace de suggérer une piste de réflexion puis d'analyser ensemble le raisonnement qui a conduit à cette conclusion.
Les mêmes instructions peuvent être perçues différemment par chacun.
Les leaders sont également influencés par leur propre formation. Ceux qui ont l'habitude de travailler après avoir pris connaissance du contexte complet expliquent d'abord la situation et les objectifs de l'entreprise à leurs équipes. À l'inverse, ceux qui ont l'habitude d'agir selon des instructions précises attribuent d'abord les tâches.
Par conséquent, un employé avec lequel un responsable estime « bien communiquer » peut simplement avoir un style de travail compatible avec le sien. Inversement, pour un employé dont le responsable a l'impression qu'il ne comprend pas les instructions, il convient d'examiner si son approche du travail diffère de celle du responsable, plutôt que de se concentrer sur des questions de compétence ou d'attitude.
Revenons à l'exemple de rapport d'étude de marché évoqué précédemment.
Pour un membre de l'équipe qui a besoin de comprendre le contexte et de prendre le temps de réfléchir par lui-même, dire simplement : « Le tableau est bien fait, mais les preuves sont insuffisantes. Veuillez le revoir et me le renvoyer », peut ne pas suffire. Il est préférable de le formuler ainsi.
Nous utiliserons ce rapport pour expliquer notre choix de marché lors de la réunion des investisseurs de la semaine prochaine. Pour l'instant, nous disposons de nombreuses données, mais les raisons de ce choix ne sont pas évidentes. Réfléchissons aux points à améliorer et reprenons la discussion demain.
En revanche, on peut dire cela à un membre de l'équipe qui n'agit que lorsque ses tâches sont précisément définies.
Veuillez retirer le tableau de la taille du marché de la page 1 et le remplacer par une brève explication (trois lignes) justifiant notre choix de marché. Une fois cette étape terminée, nous examinerons les pages suivantes afin de vérifier leur cohérence avec cette explication.
Le résultat final attendu par les deux instructions est le même. Ce qui diffère, c'est la méthode pour y parvenir. La première invite les membres de l'équipe à réfléchir d'abord aux points à améliorer, tandis que la seconde demande au responsable de cibler précisément les domaines à modifier.
Le problème survient lorsque cette différence n'est pas comprise. Des instructions précises peuvent être utiles à certains membres de l'équipe, mais perçues comme du micromanagement par d'autres. Des instructions qui laissent une marge de réflexion à certains membres renforcent leur autonomie, mais peuvent paraître trop abstraites à d'autres.
La conversation nécessite également de la pratique.
Ce n'est pas parce que vous savez qu'il faut adapter votre discours à chaque membre de l'équipe que vous pouvez le faire immédiatement en réunion. Une fois assis, chacun reprend ses habitudes. La conversation peut alors facilement se rompre, surtout si un membre de l'équipe se tait ou commence à invoquer des excuses inattendues. Savoir quelque chose et le dire sont deux choses différentes.
Dans de tels cas, l'IA peut être utilisée comme outil d'entraînement à la conversation.
Commencez par créer un profil type simple, basé sur le style de travail du membre d'équipe, ses réactions lors des réunions récentes et ses expressions favorites. Attribuez ensuite ce rôle à l'IA et entamez la conversation dès la première phrase, comme lors d'un véritable entretien. Il est également utile de préciser la situation : par exemple, s'agit-il de demander la réécriture d'un rapport ou de fournir un retour sur les performances ?
Une fois la conversation terminée, vous pouvez interroger l'IA sur la perception du participant et identifier les points de désaccord. Vous pouvez ensuite vous entraîner à reproduire la situation en modifiant les éléments signalés. L'important n'est pas de créer des messages sophistiqués, mais de vérifier l'impact de vos propos sur votre interlocuteur avant l'entretien.
Cette pratique doit être adaptée à chaque membre de l'équipe. En effet, si les individus abordent et évaluent les tâches différemment, leurs styles de communication doivent également différer.
Si vous avez dit la même chose mais reçu des réactions différentes, vous devez vous demander, avant de critiquer l'attitude de quelqu'un : ma façon de m'exprimer était-elle appropriée pour cette personne également ?
Un leader juste n'est pas celui qui répète les mêmes phrases à tout le monde. C'est celui qui transmet les mêmes exigences d'une manière adaptée à chacun.
Kim Kyung-min, PDG de Reverse Mountain, est diplômé en administration des affaires de l'université Yonsei et a acquis une solide expérience professionnelle au sein de startups et de sociétés de gestion d'actifs. Il dirige actuellement « Oblet », une solution d'intelligence artificielle conversationnelle développée en interne pour les échanges individuels. En collaboration avec un comité consultatif composé d'experts nationaux et internationaux, il mène des recherches sur les systèmes de communication organisationnelle et propose des services de conseil, de formation au leadership et de coaching basés sur l'analyse des données conversationnelles afin de favoriser le développement des employés et d'améliorer la performance de l'entreprise.
J'ai clairement donné des instructions à A. Cependant, quelques jours plus tard, ils amènent B. Quand je leur demande quand j'ai dit cela, ils prétendent que c'est comme ça qu'ils l'ont entendu.
Dans le prochain épisode, nous examinerons les raisons pour lesquelles les souvenirs des dirigeants et des membres de l'équipe divergent systématiquement, et ce qu'il convient de retenir des conversations pour éviter les disputes sur les souvenirs de chacun.