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요약
피알티엔 배두환 대표는 고단백 패스트 캐주얼 브랜드 ‘프로티너’를 운영하며 조리사의 숙련도에 따라 달라지는 외식업의 품질 편차를 표준화된 공정과 데이터로 줄이고 있다. 수비드 방식으로 스테이크 마무리 조리 시간을 약 45초까지 단축했으며 고객 반응과 재주문 데이터를 메뉴 개선에 활용하고 있다. 배 대표는 수비드 공급 인프라 ‘프로젝트M’과 AI·조리 자동화를 결합해 매장이 늘어나도 일정한 품질을 구현할 수 있는 외식 인프라 구축을 추진하고 있다.
본문
- 고단백 브랜드 ‘프로티너’ 넘어 푸드테크 기업으로…조리 숙련도 의존 구조에 도전
- 수비드 기반으로 스테이크 마무리 조리 45초까지 단축
- AI·자동화 다음 승부처로…프로젝트M 통해 ‘단백질 공급 인프라’ 구축
외식업이 매장을 늘릴 때 부딪히는 문제 가운데 하나는 ‘복제’다. 소프트웨어는 같은 코드를 수백만 명에게 배포할 수 있지만 음식은 조리하는 사람이 달라질 때마다 결과가 달라질 수 있다. 매장이 늘어날수록 조리사의 숙련도 차이는 맛과 서비스의 편차로 이어지고, 한 매장에서 만든 품질을 여러 매장에서 동일하게 구현하는 일은 더욱 어려워진다.
배두환 피알티엔(PRTN) 대표는 이 문제를 외식업이 감수해야 할 숙명으로 받아들이기보다 기술로 해결할 수 있는 영역으로 봤다. 셰프의 감각에 의존하던 조리 과정을 공정으로 바꾸고 고객의 반응을 데이터로 축적해 메뉴와 운영에 다시 반영한다. 장기적으로는 AI와 자동화를 결합해 사람의 숙련도에 따라 달라지는 품질 편차까지 줄이는 것이 목표다.
피알티엔이 고단백 패스트 캐주얼 브랜드 ‘프로티너(PROTEINER)’를 운영하면서 수비드 공급 인프라 ‘프로젝트M’을 함께 구축하는 배경도 여기에 있다. 매장 수를 빠르게 늘리기보다 여러 매장에서 같은 품질을 반복해서 만들어낼 수 있는 공급 구조를 먼저 갖추겠다는 전략이다.
“매장을 하나 더 여는 것보다 100개 매장을 감당할 수 있는 공급 구조를 먼저 만드는 게 순서라고 생각합니다.”
건강식에서 찾은 ‘반복해서 찾는 맛’
배 대표가 처음부터 기술기업을 만들겠다는 목표로 외식업에 뛰어든 것은 아니었다. 사업의 출발점은 단백질이었다. 단백질을 운동하는 사람을 위한 보충제보다 누구에게나 필요한 일상 식사의 기본 요소로 생각했지만 시장에는 보충제와 닭가슴살 도시락에 비해 소비자가 매일 반복해서 찾을 만한 단백질 식사의 선택지가 부족했다.
“맛있고 편한 음식은 건강하지 않은 경우가 많았고, 좋은 재료와 영양을 갖춘 식사는 간편하지 않았죠.”
프로티너는 ‘건강식’이라는 표현을 앞세우기보다 소비자가 반복해서 먹을 수 있는 맛있는 일상식을 만드는 데 집중했다. 건강에 필요한 요소는 식재료와 조리법에 반영하고 소비자가 맛 때문에 다시 찾도록 하는 방식이다.
메뉴 개발도 한 번의 출시로 끝내지 않는다. 고객 반응과 재주문율을 지속적으로 확인해 데이터로 쌓고 이를 다시 제품 개선에 반영한다. 대표 메뉴인 후무스는 지난 5년 동안 고객 반응에 따라 40회 이상 레시피를 변경했다. 한 번 완성한 레시피를 여러 매장에 그대로 적용하기보다 실제 소비자의 반응을 확인하면서 계속 수정한다.
‘잘하는 사람’을 늘리는 대신 조리 공정을 바꿨다
프로티너가 조리 편차를 줄이기 위해 선택한 핵심 방식은 수비드다. 일반적인 스테이크 조리는 불의 세기와 팬의 온도, 조리사의 경험 등에 따라 결과가 달라진다. 숙련된 인력이 있는 한두 개 매장에서는 품질을 관리할 수 있지만 매장이 10개, 100개로 늘어나면 모든 주방에 같은 수준의 숙련도를 요구하기 어렵다.
수비드는 정해진 온도에서 일정 시간 조리해 중심 온도를 관리할 수 있고 대량 조리도 가능하다. 상당 부분 조리를 마친 상태로 공급하면 매장에서는 마지막 공정에 집중할 수 있다. 프로티너는 이를 통해 매장에서 스테이크를 마무리하는 시간을 약 45초까지 줄였다.
2026년 6월 문을 연 12평 규모의 가맹점은 개점 두 달째 월매출 1억1000만원을 기록했고 고객 재방문율은 46% 수준이다. 현재 영업 중인 전체 가맹점의 2026년 6월 평균 월매출도 9000만원을 넘어섰다. 배 대표는 매출과 함께 가맹점에서도 직영점과 비슷한 결과를 만들어낼 수 있는지를 중요하게 보고 있다.
“직영점은 우리가 잘하면 됩니다. 가맹점은 달라요. 다른 사람이 운영해도 같은 결과가 나와야 합니다. 첫 가맹점은 우리가 만든 시스템이 우리 손을 떠나서도 작동한다는 것을 확인한 순간이었죠.”
특정 셰프의 경험과 감각에 의존하는 비중을 줄이고 누가 조리하더라도 일정한 결과를 낼 수 있도록 공정을 설계하는 것이 프로티너가 매장을 늘리는 방식이다.
외식업의 AI 전환…조리 경험부터 데이터로
피알티엔은 다음 단계로 AI와 조리 자동화를 준비하고 있다. 배 대표가 생각하는 외식업의 AI 활용은 광고 문구를 만들거나 고객에게 메뉴를 추천하는 것보다 주방에서 사람의 판단에 따라 발생하는 품질 편차를 줄이는 데 초점이 맞춰져 있다.
“외식 프랜차이즈는 결국 인력 중심 구조에서 벗어나야 해요. 점주나 직원, 주방장의 역량에 따라 생기는 품질 차이를 최소화하고 인력 채용난에서 자유로워져야 합니다.”
자동화에 앞서 필요한 것은 데이터다. 경험 많은 조리사가 감각적으로 판단했던 온도와 시간, 상태 등을 기록하고 음식의 품질을 결정하는 요소를 수치화해야 기계와 AI가 같은 과정을 반복할 수 있다.
“경험 많은 조리사가 ‘이 정도면 됐다’고 판단했던 영역을 데이터로 기록하고 공정으로 정의해야 자동화가 가능합니다.”
피알티엔은 사람이 맡아온 판단과 조리 과정을 하나씩 데이터로 바꾸고 이를 표준화된 공정에 반영하고 있다. 이후 축적된 데이터를 AI와 조리 자동화에 활용해 매장과 조리 인력이 달라져도 일정한 품질을 구현할 수 있는 운영 구조로 발전시키는 것이 목표다.
투자자가 물은 것도 ‘몇 개’보다 ‘100개가 가능한가’
피알티엔은 지난해 9월 19억원 규모의 투자를 유치했다. 배 대표에 따르면 투자자들이 집중적으로 확인한 것은 현재 운영하는 매장 숫자보다 매장이 100개로 늘어났을 때도 같은 품질을 유지할 수 있는지, 기존 시장을 얼마나 대체할 수 있는지, 경쟁사가 얼마나 쉽게 모방할 수 있는지였다.
피알티엔은 수비드 공급 인프라와 조리 숙련도에 크게 의존하지 않는 매장 운영 구조를 경쟁력으로 내세우고 있다. 투자금도 단기간에 가맹점 숫자를 늘리는 데 집중하기보다 여러 매장을 안정적으로 지원할 수 있는 수비드 공급 인프라를 구축하는 데 우선 투입할 예정이다.
가맹점을 먼저 늘리고 생산 능력을 뒤따라 확충하는 대신 공급과 생산 구조를 먼저 만들고 그 위에 매장을 늘리는 순서다. 지난해 약 42억원의 매출을 기록했으며 올해 1분기 매출은 전년 동기보다 58% 증가했다. 올해 매출 목표는 75억원, 2027년에는 150억원이다. 핵심 조리 공정의 푸드테크 전환과 해외 주요 국가 2곳 이상에서 사업 성과를 만드는 것도 신사업 목표에 포함했다.
프로티너는 ‘프론트엔드’, 프로젝트M은 ‘백엔드’
프로티너 매장 확대와 함께 피알티엔이 준비하는 또 하나의 축은 수비드 공급 인프라 ‘프로젝트M’이다. 세계 어디에서든 일정한 품질의 단백질을 표준화된 방식으로 공급하고 향후 푸드테크 로봇과도 연결할 수 있는 생산·공급 기반을 구축하기 위해서다. 단기적으로는 프로젝트M의 실효성을 검증하면서 기업 간 거래(B2B) 유통으로 사업 영역을 확대할 예정이다.
ICT 산업에 비유하면 프로티너는 소비자와 직접 만나는 ‘프론트엔드’, 프로젝트M은 생산과 품질, 공급을 담당하는 ‘백엔드’ 역할을 한다. 프로티너 매장은 소비자에게 음식을 판매하는 공간인 동시에 프로젝트M에서 만든 조리와 공급 시스템을 실제 운영 환경에서 확인하는 역할도 맡는다.
“저희가 진짜 만들고 싶은 것은 식당 체인이 아니라 인프라입니다. 세계 어디서든 일정한 품질의 단백질을 공급할 수 있는 구조를 만들고 싶습니다.”
매장이 늘어날수록 피알티엔이 풀어야 할 문제는 더 많은 점포를 여는 것보다 1호점의 품질을 10호점과 100호점에서도 반복해서 만들어내는 일에 가까워진다. 이를 위해 셰프의 감각을 데이터로 바꾸고 조리 과정을 표준화하며 수비드 공급 인프라와 자동화 기술을 차례로 쌓고 있다.
배 대표가 프로티너를 통해 만들고 싶은 것도 결국 같은 맛을 여러 매장에서 반복해 구현할 수 있는 구조다. 스테이크 한 장의 조리 시간을 45초로 줄이는 데서 시작한 표준화가 100개 매장의 품질을 같은 수준으로 유지하는 시스템으로 확장될 수 있을지가 피알티엔의 다음 과제다.
* 스타트업 생태계 기자단은 KAIA와 벤처스퀘어가 함께 운영하며 스타트업 현장의 다양한 이야기를 기록합니다.
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“The 100th store should be like the first”… PRTN CEO Bae Doo-hwan creates the 'standardization of taste'
One of the challenges the food service industry faces when expanding its outlets is "replication." While software can distribute the same code to millions of people, the results of food can vary depending on the person preparing it. As the number of locations increases, differences in chefs' proficiency lead to variations in taste and service, making it increasingly difficult to replicate the quality produced at one location across multiple branches.
Bae Doo-hwan, CEO of PRTN, viewed this issue not as an inevitable fate for the food service industry, but as a problem that could be solved through technology. He transformed cooking processes that relied on a chef's intuition into standardized procedures and accumulated customer feedback as data to reflect it back into menus and operations. In the long term, the goal is to combine AI and automation to reduce even the quality variations caused by human proficiency.
This is also the reason why PRTN is building the sous vide supply infrastructure 'Project M' alongside operating the high-protein fast casual brand 'PROTEINER'. The strategy is to first establish a supply structure capable of consistently producing the same quality across multiple locations, rather than rapidly expanding the number of stores.
I believe the proper order is to first establish a supply structure capable of handling 100 stores, rather than opening just one more.
'A taste you keep coming back for' found in healthy food
CEO Bae did not enter the food service industry with the initial goal of building a technology company. The starting point of the business was protein. He viewed protein as a fundamental element of daily meals necessary for everyone, rather than a supplement for athletes; however, compared to supplements and chicken breast lunch boxes, the market lacked protein meal options that consumers would seek out repeatedly every day.
Delicious and convenient food was often unhealthy, and meals made with good ingredients and nutrition were not convenient.
Rather than emphasizing the term "health food," Proteiner focused on creating delicious everyday meals that consumers would eat repeatedly. The approach involves incorporating essential health elements into ingredients and cooking methods to ensure consumers return for the taste.
Menu development is not stopped with a single launch. We continuously monitor customer reactions and reorder rates, accumulate this data, and reflect it back into product improvements. For our signature menu item, hummus, the recipe has been changed more than 40 times over the past five years based on customer feedback. Rather than applying a completed recipe to multiple stores as is, we continuously modify it while checking actual consumer reactions.
Instead of increasing the number of 'skilled people,' we changed the cooking process.
The key method Protener chose to reduce cooking variability is sous vide. The outcome of standard steak cooking varies depending on factors such as heat intensity, pan temperature, and the chef's experience. While quality can be managed in one or two locations with skilled staff, it becomes difficult to demand the same level of proficiency in every kitchen as the number of stores expands to 10 or 100.
Sous vide allows for the management of the core temperature by cooking at a set temperature for a fixed period, and enables mass cooking. By supplying the food already largely cooked, the restaurant can focus on the final stages of preparation. Through this, Proteiner has reduced the time required to finish steaks in the restaurant to approximately 45 seconds.
A 12-pyeong franchise store that opened in June 2026 recorded monthly sales of 110 million won in its second month of operation, with a customer return rate of 46%. The average monthly sales of all franchise stores currently in operation also exceeded 90 million won in June 2026. Along with sales, CEO Bae places great importance on whether franchise stores can produce results similar to those of company-owned stores.
“For company-owned stores, we just need to do a good job. Franchises are different. The same results must be achieved even if someone else operates them. Our first franchise was the moment we confirmed that the system we built works even after it leaves our hands.”
Protiner's approach to expanding its stores is to reduce reliance on the experience and sensibilities of a specific chef and design processes that ensure consistent results regardless of who prepares the food.
AI Transformation of the Food Service Industry… From Cooking Experience to Data
PRTN is preparing for the next step: AI and cooking automation. CEO Bae believes that the use of AI in the food service industry is focused on reducing quality variations caused by human judgment in the kitchen, rather than on generating advertising copy or recommending menus to customers.
Food service franchises must ultimately break away from a labor-centric structure. They need to minimize quality differences arising from the capabilities of store owners, staff, and chefs, and free themselves from labor shortages.
Data is essential before automation. Only by recording the temperature, time, and condition that experienced chefs judged intuitively, and by quantifying the factors that determine food quality, can machines and AI repeat the same process.
Automation is possible only if the areas that experienced chefs deemed "good enough" are recorded as data and defined as processes.
PRTN is converting human-driven judgments and cooking processes into data, one by one, and reflecting this in standardized processes. The goal is to utilize this accumulated data with AI and cooking automation to develop an operational structure capable of maintaining consistent quality regardless of changes in stores or cooking staff.
What the investor asked was not 'how many' but 'is 100 possible'
PRTN attracted an investment worth 1.9 billion won last September. According to CEO Bae, the investors focused on whether the company could maintain the same quality when the number of stores increased to 100 compared to the current number, how much it could replace the existing market, and how easily competitors could imitate it.
PRTN is highlighting its competitive edge as a store operation structure that does not heavily rely on sous vide supply infrastructure or culinary expertise. Rather than focusing on rapidly increasing the number of franchises in the short term, the company plans to prioritize investing in building a sous vide supply infrastructure capable of stably supporting multiple locations.
Instead of increasing franchises first and expanding production capacity subsequently, the strategy is to establish the supply and production structure first and then expand stores on top of that. The company recorded sales of approximately 4.2 billion won last year, and sales in the first quarter of this year increased by 58% compared to the same period last year. The sales target for this year is 7.5 billion won, and for 2027, it is 15 billion won. The new business goals also include transitioning core cooking processes to food tech and achieving business results in at least two major overseas countries.
Proteaner is the 'frontend', Project M is the 'backend'
Along with the expansion of Proteiner stores, another key initiative PRTN is preparing is the sous vide supply infrastructure 'Project M'. This is to establish a production and supply base capable of supplying protein of consistent quality in a standardized manner anywhere in the world and connecting with food tech robots in the future. In the short term, the company plans to expand its business scope into business-to-business (B2B) distribution while verifying the effectiveness of Project M.
To use an analogy from the ICT industry, Protiner acts as the 'front-end' that interacts directly with consumers, while Project M serves as the 'back-end' responsible for production, quality, and supply. Protiner stores are spaces that sell food to consumers, while also playing a role in verifying the cooking and supply systems developed by Project M in a real-world operating environment.
What we truly want to build is not a restaurant chain, but infrastructure. We want to create a structure capable of supplying protein of consistent quality anywhere in the world.
As the number of stores increases, the challenge PRTN faces is less about opening more stores and more about repeating the quality of the first store at the tenth and even the hundredth. To achieve this, the company is converting chefs' senses into data, standardizing cooking processes, and successively building sous vide supply infrastructure and automation technology.
What CEO Bae ultimately wants to create through Proteiner is a structure that allows the same taste to be repeated across multiple stores. PRTN's next challenge is whether the standardization, which began with reducing the cooking time of a single steak to 45 seconds, can be expanded into a system that maintains the same quality level across 100 stores.
The Startup Ecosystem Reporter Corps is jointly operated by KAIA and Venture Square and records various stories from the startup scene.
「100枚目の店舗も1号店のように」…ペ・ドゥファンピアルティエン代表が作る「味の標準化」
外食業が店舗を増やす際にぶつかる問題の一つは「複製」だ。ソフトウェアは同じコードを何百万人に配布できますが、食べ物は調理する人が変わるたびに結果が変わる可能性があります。店舗が増えるほど、調理師の熟練度の違いは味とサービスのばらつきにつながり、ある店舗で作った品質を複数の店舗で同じように具現することはさらに難しくなる。
ペ・ドゥファンピアルティエン（ＰＲＴＮ）代表はこの問題を外食業が監修すべき宿命で受け入れるより技術で解決できる領域と見た。シェフの感覚に依存していた調理過程を工程に変え、顧客の反応をデータに蓄積し、メニューと運営に再反映する。長期的にはAIと自動化を組み合わせて人の熟練度によって変わる品質偏差まで減らすことが目標だ。
ピアルティエンが高タンパクファーストカジュアルブランド「プロティーナー（PROTEINER）」を運営しながら、守備供給インフラ「プロジェクトM」を共に構築する背景もここにある。店舗数を早く増やすよりも、複数の店舗で同じ品質を繰り返し作り出す供給構造を先に備える戦略だ。
「店舗をもう一つ開くよりも100店舗を買う余裕がある供給構造を先に作るのが手順だと思います。」
健康食で見つけた「繰り返して探す味」
船代表が最初から技術企業を作るという目標で外食業に飛び込んだわけではなかった。ビジネスの出発点はタンパク質でした。たんぱく質を運動する人のためのサプリメントよりも誰にも必要な日常食事の基本要素と考えたが、市場にはサプリメントや鶏胸肉弁当に比べて消費者が毎日繰り返し探すべきタンパク質食事の選択肢が不足していた。
「おいしくて快適な食べ物は健康ではないことが多く、良い食材と栄養を備えた食事は簡単ではありませんでした。」
プロティーナーは「健康食」という表現を前にするよりも消費者が繰り返し食べることができる美味しい日常食を作ることに集中した。健康に必要な要素は、食材やレシピに反映し、消費者が味のために再び見つけるようにする方式だ。
メニュー開発も一度のリリースで終わらない。顧客の反応と再注文率を継続的に確認し、データとして積み重ね、これを再び製品改善に反映する。代表メニューのフムスは過去5年間、顧客の反応に応じて40回以上レシピを変更した。一度完成したレシピを複数の店舗にそのまま適用するより、実際の消費者の反応を確認しながら修正を続ける。
「上手な人」を増やす代わりに調理工程を変えた
プロティナーが調理偏差を減らすために選んだコア方式は守備だ。一般的なステーキ調理は火の強さとファンの温度、調理師の経験などによって結果が変わる。熟練した人材がある1～2店舗では品質を管理することができるが、店舗が10店舗、100店舗に増えれば、すべてのキッチンに同じレベルの熟練度を要求することは難しい。
スービードは定められた温度で一定時間調理して中心温度を管理でき、大量調理も可能。相当部分調理を終えた状態で供給すれば、店頭では最後の工程に集中できる。プロティーナーはこれを通じて店頭でステーキを仕上げる時間を約45秒まで減らした。
２０２６年６月に開業した１２坪規模の加盟店は開店２カ月目の月売り上げ１億１０００万ウォンを記録し、顧客再訪問率は４６％水準だ。現在営業中の全体加盟店の2026年6月平均月売り上げも9000万ウォンを超えた。船代表は売上とともに加盟店でも直営店と同様の結果を生み出すことができるかを重要に見ている。
「直営店は、私たちがうまくいけばいいのです。
特定のシェフの経験と感覚に依存する比重を減らし、誰が調理しても一定の結果を出すことができるように工程を設計することが、プロティーナーが店舗を増やす方式だ。
外食業のAI転換…調理経験からデータへ
ピアルティエンは次の段階でAIと調理自動化を準備している。船代表が考える外食業のAI活用は、広告フレーズを作ったり、顧客にメニューを推薦するよりも、キッチンで人の判断によって発生する品質偏差を減らすことに焦点が合わせられている。
「外食フランチャイズは結局、人材中心構造から抜け出すべきです。
自動化に先立って必要なのはデータだ。経験豊富な調理師が感覚的に判断した温度と時間、状態などを記録し、食品の品質を決定する要素を数値化しなければ機械とAIが同じ過程を繰り返すことができる。
「経験豊富な調理師が「この程度でいい」と判断した領域をデータとして記録し、工程で定義しなければ自動化が可能です。
ピアルティエンは人が引き受けてきた判断と調理過程を一つずつデータに変え、これを標準化された工程に反映している。以後、蓄積されたデータをAIと調理自動化に活用し、店舗と調理人材が変わっても一定の品質を実現できる運営構造に発展させることが目標だ。
投資家が尋ねたのも「何個」より「100個が可能か」
ピアルティエンは昨年9月に19億ウォン規模の投資を誘致した。船代表によると、投資家たちが集中的に確認したのは、現在運営している店舗数より店舗が100個に増えた時も同じ品質を維持できるのか、既存市場をどれだけ置き換えることができるのか、競合他社がどれだけ簡単に模倣できるかだった。
ピアルティエンは、守備供給インフラと調理熟練度に大きく依存しない店舗運営構造を競争力で打ち出している。投資金も短期間に加盟店数を増やすことに集中するよりも、複数の店舗を安定的に支援できる守備供給インフラを構築するためにまず投入する予定だ。
加盟店を先に増やして生産能力を追って拡充する代わりに、供給と生産構造を先に作り、その上に店舗を増やす順序だ。昨年約42億ウォンの売上を記録し、今年第1四半期の売上は前年同期より58%増加した。今年の売上目標は75億ウォン、2027年には150億ウォンだ。コア調理工程のフードテック転換と海外主要国2カ所以上で事業成果を作ることも新事業目標に含めた。
プロティーナーは「フロントエンド」、プロジェクトMは「バックエンド」
プロティナー店舗拡大とともにピアルティエンが準備するもう一つの軸は、守備供給インフラ「プロジェクトM」だ。世界のどこでも一定の品質のタンパク質を標準化された方法で供給し、今後フードテックロボットとも連結できる生産・供給基盤を構築するためだ。短期的にはプロジェクトMの実効性を検証しながら、企業間取引（B2B）流通で事業領域を拡大する予定だ。
ICT産業に例えれば、プロティーナーは消費者と直接会う「フロントエンド」、プロジェクトMは生産と品質、供給を担当する「バックエンド」の役割をする。プロティーナー店は消費者に食べ物を販売する空間であるとともに、プロジェクトMで作った調理と供給システムを実際の運用環境で確認する役割も担う。
「私たちが本当に作りたいのはレストランチェーンではなくインフラです。世界中どこでも一定の品質のタンパク質を供給できる構造を作りたい」
店舗が増えるほどピアルティエンが解放すべき問題は、より多くの店舗を開くよりも１号店の品質を１０号店と１００号店でも繰り返し作り出すことに近づく。そのためにシェフの感覚をデータに変え、調理過程を標準化し、守備供給インフラと自動化技術を順番に積んでいる。
船代表がプロティーナーを通じて作りたいのも、結局同じ味を複数の店舗で繰り返し実現できる仕組みだ。ステーキ一枚の調理時間を45秒に短縮することから始まった標準化が、100店舗の品質を同じレベルに維持するシステムに拡張できるかどうかが、ピアルティエンの次の課題だ。
*スタートアップエコシステム記者団はKAIAとベンチャースクエアが共に運営し、スタートアップ現場の様々な話を記録します。
“第100家店应该和第一家店一样”……PRTN首席执行官裴斗焕打造“口味标准化”
餐饮服务业在扩张门店时面临的挑战之一是“复制”。虽然软件可以将相同的代码分发给数百万人，但食物的最终效果却会因烹饪者的不同而有所差异。随着门店数量的增加，厨师技艺的差异会导致口味和服务质量的差异，使得在多个分店复制同一门店的品质变得越来越困难。
PRTN首席执行官裴斗焕认为，这个问题并非餐饮业不可避免的宿命，而是可以通过技术手段解决的。他将以往依赖厨师直觉的烹饪流程转变为标准化程序，并将顾客反馈转化为数据，用于改进菜单和运营。从长远来看，他们的目标是将人工智能和自动化相结合，进一步减少人为因素造成的品质差异。
这也是PRTN在运营高蛋白快餐品牌“PROTEINER”的同时，着手构建低温慢煮食品供应链基础设施“M项目”的原因。其战略是首先建立一个能够在多个地点稳定生产相同品质产品的供应链体系，而不是快速扩张门店数量。
我认为正确的做法是先建立一个能够容纳 100 家门店的供应体系，而不是再开一家门店。
健康食品中蕴藏着“令人回味无穷的美味”。
裴先生最初进入餐饮业并非为了打造一家科技公司，而是以蛋白质为切入点。他认为蛋白质是每个人日常膳食中不可或缺的基本元素，而非运动员的专属营养补充剂；然而，与营养补充剂和鸡胸肉午餐盒相比，市场上缺乏消费者愿意每天反复食用的蛋白质餐食选择。
美味又方便的食物往往不健康，而用优质食材和营养烹制的饭菜却不方便。
Proteiner并没有强调“健康食品”这个概念，而是专注于打造美味的日常餐食，让消费者乐于反复食用。其理念是将必要的健康元素融入食材和烹饪方法中，从而确保消费者会因为其美味而再次购买。
菜单研发并非止步于一次新品发布。我们会持续监测顾客反馈和复购率，收集数据并加以改进。以我们的招牌菜鹰嘴豆泥为例，过去五年里，我们根据顾客反馈对配方进行了超过40次的修改。我们不会将最终定稿的配方直接应用于所有门店，而是会根据实际消费者的反馈不断调整配方。
我们没有增加“熟练工人”的数量，而是改变了烹饪过程。
Protener选择低温慢煮法来降低烹饪差异。普通牛排的烹饪效果会受到多种因素的影响，例如火力强度、锅的温度以及厨师的经验。虽然在一家或两家门店，凭借熟练的员工可以保证菜品质量，但随着门店数量增加到10家甚至100家，要让每家厨房都达到同样的水平就变得困难了。
低温慢煮技术通过在设定的温度下烹饪固定时间，可以精确控制食物的核心温度，并实现批量烹饪。由于食物已经基本熟透，餐厅可以将精力集中在最后的烹饪环节。Proteiner 公司正是利用这项技术，将餐厅牛排的烹饪时间缩短至约 45 秒。
一家位于12坪的加盟店于2026年6月开业，在运营第二个月就实现了1.1亿韩元的月销售额，顾客回头率高达46%。截至2026年6月，所有已开业加盟店的平均月销售额也超过了9000万韩元。除了销售额之外，CEO裴先生非常重视加盟店能否取得与公司直营店类似的业绩。
“对于公司直营店，我们只需要做好本职工作。加盟店则不同。即使由其他人运营，也必须取得同样的业绩。我们的第一家加盟店让我们确信，我们建立的系统即使在离开我们之后也能有效运作。”
Protiner 拓展门店的方法是减少对特定厨师的经验和品味的依赖，并设计流程以确保无论谁准备食物都能获得一致的结果。
人工智能如何变革餐饮服务行业……从烹饪经验到数据
PRTN正为下一步发展做准备：人工智能和烹饪自动化。首席执行官裴先生认为，人工智能在餐饮服务行业的应用重点在于减少厨房中人为判断造成的质量差异，而不是用于生成广告文案或向顾客推荐菜单。
餐饮连锁企业最终必须摆脱以劳动力为中心的结构。它们需要最大限度地减少因店主、员工和厨师能力差异而造成的质量差距，并摆脱劳动力短缺的困境。
数据是自动化的前提。只有记录经验丰富的厨师凭直觉判断的温度、时间和条件，并量化决定食物质量的因素，机器和人工智能才能重复相同的流程。
只有将经验丰富的厨师认为“足够好”的领域记录为数据并定义为流程，自动化才有可能实现。
PRTN正在将人工判断和烹饪流程逐一转化为数据，并将其反映在标准化流程中。其目标是利用这些积累的数据，结合人工智能和烹饪自动化技术，构建一个能够确保产品质量始终如一的运营体系，以应对门店或厨师团队的变化。
投资者问的不是“有多少”，而是“100个是否可能”。
PRTN去年9月吸引了19亿韩元的投资。据CEO裴先生透露，投资者主要关注的是，当门店数量从目前的100家增加到100家时，公司能否保持同样的质量；能否在多大程度上取代现有市场；以及竞争对手模仿的难易程度。
PRTN强调其竞争优势在于其门店运营模式，这种模式并不严重依赖低温慢煮设备供应基础设施或烹饪专业知识。该公司计划优先投资建设能够稳定支持多家门店的低温慢煮设备供应基础设施，而不是在短期内快速增加加盟店数量。
该公司并未采取先增加加盟店再扩大产能的传统策略，而是先建立完善的供应和生产体系，再在此基础上拓展门店。该公司去年的销售额约为42亿韩元，今年第一季度的销售额同比增长58%。今年的销售目标为75亿韩元，2027年的目标为150亿韩元。新的业务目标还包括将核心烹饪流程向食品科技领域转型，并在至少两个主要海外市场取得业务成果。
Protiner是“前端”，Project M是“后端”。
随着 Proteiner 门店的扩张，PRTN 正在筹备的另一项重要举措是低温慢煮食品供应基础设施项目“M 项目”。该项目旨在建立一个生产和供应基地，能够以标准化的方式向世界各地供应品质稳定的蛋白质，并计划未来与食品科技机器人对接。短期内，公司计划在验证“M 项目”有效性的同时，将业务范围拓展至企业对企业 (B2B) 分销领域。
借用信息通信技术行业的类比，Protiner 扮演着直接与消费者互动的“前端”角色，而 Project M 则扮演着负责生产、质量和供应的“后端”角色。Protiner 门店是向消费者销售食品的场所，同时也在实际运营环境中验证 Project M 开发的烹饪和供应系统。
我们真正想打造的不是连锁餐厅，而是基础设施。我们想建立一个能够向世界各地供应品质始终如一的蛋白质的体系。
随着门店数量的增加，PRTN面临的挑战不再是如何开设更多门店，而是如何确保第十家甚至第一百家门店都能保持首家门店的品质。为了实现这一目标，公司正在将厨师的感知转化为数据，规范烹饪流程，并逐步构建低温慢煮的供应基础设施和自动化技术。
CEO Bae最终希望通过Proteiner打造的是一种能够确保所有门店口味一致的体系。PRTN面临的下一个挑战是，这种最初将牛排烹饪时间缩短至45秒的标准化方法，能否推广到100家门店，并维持相同的品质水平。
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« Le 100e magasin doit être comme le premier »… Le PDG de PRTN, Bae Doo-hwan, crée une « standardisation du goût ».
L'un des défis majeurs auxquels est confronté le secteur de la restauration lors de l'expansion de son réseau est celui de la reproductibilité. Si un logiciel peut diffuser le même code à des millions de personnes, la qualité des plats peut varier selon le cuisinier. Avec l'augmentation du nombre d'établissements, les différences de compétences des chefs entraînent des variations de goût et de service, rendant de plus en plus difficile la reproduction de la qualité d'un restaurant à l'autre.
Bae Doo-hwan, PDG de PRTN, considérait ce problème non pas comme une fatalité pour le secteur de la restauration, mais comme une difficulté pouvant être surmontée grâce à la technologie. Il a transformé les méthodes de préparation culinaire, autrefois basées sur l'intuition du chef, en procédures standardisées et a intégré les retours clients dans ses menus et ses opérations. À long terme, l'objectif est de combiner l'IA et l'automatisation afin de réduire les variations de qualité liées au savoir-faire humain.
C’est également la raison pour laquelle PRTN met en place l’infrastructure de production sous vide « Projet M » en parallèle de l’exploitation de sa marque de restauration rapide riche en protéines « PROTEINER ». La stratégie consiste d’abord à établir une structure d’approvisionnement capable de garantir une qualité constante sur plusieurs sites, plutôt que d’augmenter rapidement le nombre de points de vente.
Je crois qu'il convient d'abord de mettre en place une structure d'approvisionnement capable de gérer 100 magasins, plutôt que d'en ouvrir un seul de plus.
« Un goût auquel on revient sans cesse » que l'on retrouve dans les aliments sains
Le PDG Bae n'a pas intégré le secteur de la restauration avec l'objectif initial de créer une entreprise technologique. Le point de départ de son activité était la protéine. Il considérait la protéine comme un élément fondamental des repas quotidiens, nécessaire à tous, et non comme un complément pour les athlètes. Or, comparé aux compléments alimentaires et aux paniers-repas à base de blanc de poulet, le marché manquait d'options de repas protéinés que les consommateurs privilégieraient au quotidien.
Les plats délicieux et pratiques étaient souvent malsains, et les repas préparés avec de bons ingrédients et une bonne valeur nutritive n'étaient pas pratiques.
Plutôt que de mettre l'accent sur le terme « aliment santé », Proteiner s'est concentré sur la création de délicieux repas du quotidien que les consommateurs consommeraient régulièrement. Cette approche consiste à intégrer des éléments nutritifs essentiels dans les ingrédients et les méthodes de cuisson afin de fidéliser la clientèle grâce au goût.
Le développement de nos menus ne s'arrête pas à un seul lancement. Nous suivons en permanence les réactions des clients et les taux de réachat, nous collectons ces données et les intégrons à nos améliorations produits. Pour notre produit phare, le houmous, la recette a été modifiée plus de 40 fois au cours des cinq dernières années en fonction des retours clients. Plutôt que d'appliquer une recette définitive à tous nos restaurants sans modification, nous l'adaptons continuellement en tenant compte des réactions des consommateurs.
Au lieu d'augmenter le nombre de « personnes qualifiées », nous avons modifié le processus de cuisson.
La méthode privilégiée par Protener pour réduire les variations de cuisson est la cuisson sous vide. Le résultat d'une cuisson de steak classique dépend de facteurs tels que l'intensité de la chaleur, la température de la poêle et l'expérience du chef. Si la qualité peut être assurée dans un ou deux établissements avec un personnel qualifié, il devient difficile d'exiger le même niveau de compétence dans chaque cuisine lorsque le nombre de restaurants atteint 10 ou 100.
La cuisson sous vide permet de contrôler la température à cœur en cuisant à une température constante pendant une durée déterminée, et facilite la production en grande quantité. En fournissant des aliments déjà précuits, le restaurant peut se concentrer sur les finitions. Grâce à cette technique, Proteiner a réduit le temps de cuisson des steaks à environ 45 secondes.
Un magasin franchisé de 12 pyeong, ouvert en juin 2026, a enregistré un chiffre d'affaires mensuel de 110 millions de wons dès son deuxième mois d'activité, avec un taux de fidélisation de la clientèle de 46 %. Le chiffre d'affaires mensuel moyen de tous les magasins franchisés actuellement en activité a également dépassé les 90 millions de wons en juin 2026. Outre les ventes, le PDG Bae accorde une grande importance à la capacité des magasins franchisés à obtenir des résultats similaires à ceux des magasins appartenant à l'entreprise.
« Pour les magasins détenus par l'entreprise, il suffit de bien faire son travail. Les franchises, c'est différent. Il faut obtenir les mêmes résultats, même si elles sont gérées par quelqu'un d'autre. Notre première franchise a été le moment où nous avons confirmé que le système que nous avions mis en place fonctionne même après avoir quitté notre contrôle. »
L'approche de Protiner pour l'expansion de ses magasins consiste à réduire sa dépendance à l'égard de l'expérience et du sens culinaire d'un chef en particulier, et à concevoir des processus qui garantissent des résultats constants, quel que soit le cuisinier.
Transformation du secteur de la restauration par l'IA… De l'expérience culinaire aux données
PRTN se prépare à la prochaine étape : l’IA et l’automatisation en cuisine. Son PDG, M. Bae, estime que l’utilisation de l’IA dans la restauration vise avant tout à réduire les variations de qualité dues au jugement humain en cuisine, plutôt qu’à générer des messages publicitaires ou à recommander des menus aux clients.
Les franchises de restauration doivent à terme se détacher d'un modèle centré sur la main-d'œuvre. Elles doivent minimiser les écarts de qualité liés aux compétences des gérants, du personnel et des chefs, et s'affranchir des pénuries de main-d'œuvre.
Les données sont essentielles avant l'automatisation. Ce n'est qu'en enregistrant la température, le temps et les conditions que les chefs expérimentés évaluaient intuitivement, et en quantifiant les facteurs déterminant la qualité des aliments, que les machines et l'IA peuvent reproduire le même processus.
L'automatisation n'est possible que si les domaines que les chefs expérimentés ont jugés « suffisamment bons » sont enregistrés sous forme de données et définis comme des processus.
PRTN transforme progressivement les jugements humains et les processus de cuisson en données, puis les intègre dans des processus standardisés. L'objectif est d'exploiter ces données accumulées grâce à l'IA et à l'automatisation de la cuisson afin de développer une structure opérationnelle capable de garantir une qualité constante, quelles que soient les modifications apportées aux restaurants ou au personnel de cuisine.
La question posée par l'investisseur n'était pas « combien » mais « est-ce que 100 est possible ? »
PRTN a levé 1,9 milliard de wons en septembre dernier. Selon son PDG, M. Bae, les investisseurs se sont intéressés à la capacité de l'entreprise à maintenir la même qualité avec l'ouverture de 100 magasins, à son potentiel de conquête du marché et à la facilité avec laquelle ses concurrents pourraient l'imiter.
PRTN met en avant son avantage concurrentiel : un modèle d’exploitation qui ne dépend pas fortement des infrastructures d’approvisionnement en produits sous vide ni de l’expertise culinaire. Plutôt que de se concentrer sur une augmentation rapide du nombre de franchises à court terme, l’entreprise prévoit d’investir en priorité dans la mise en place d’une infrastructure d’approvisionnement en produits sous vide capable d’alimenter durablement plusieurs points de vente.
Au lieu de privilégier l'augmentation du nombre de franchises puis l'expansion de la capacité de production, la stratégie consiste à établir d'abord la structure d'approvisionnement et de production, avant de développer le réseau de points de vente. L'entreprise a enregistré un chiffre d'affaires d'environ 4,2 milliards de wons l'an dernier, et celui du premier trimestre de cette année a progressé de 58 % par rapport à la même période de l'année précédente. L'objectif de chiffre d'affaires pour cette année est de 7,5 milliards de wons, et de 15 milliards de wons pour 2027. Parmi les nouveaux objectifs figurent également la transition des processus de cuisson principaux vers les technologies alimentaires et l'obtention de résultats concrets dans au moins deux grands pays étrangers.
Protiner est le « frontend », Project M est le « backend ».
Parallèlement à l'expansion des magasins Proteiner, PRTN prépare une autre initiative clé : le « Projet M », une infrastructure d'approvisionnement pour la cuisson sous vide. L'objectif est de mettre en place une base de production et d'approvisionnement capable de fournir des protéines de qualité constante et standardisée partout dans le monde, et de se connecter à l'avenir aux robots agroalimentaires. À court terme, l'entreprise prévoit d'étendre son activité à la distribution interentreprises (B2B) tout en évaluant l'efficacité du Projet M.
Pour reprendre une analogie du secteur des TIC, Protiner joue le rôle de l'interface utilisateur, en contact direct avec les consommateurs, tandis que Project M constitue le système de production, de qualité et d'approvisionnement. Les magasins Protiner sont des espaces de vente de produits alimentaires, qui permettent également de tester en conditions réelles les systèmes de préparation et d'approvisionnement développés par Project M.
Ce que nous voulons vraiment construire, ce n'est pas une chaîne de restaurants, mais une infrastructure. Nous voulons créer une structure capable de fournir des protéines de qualité constante partout dans le monde.
Avec l'expansion de son réseau de points de vente, le défi pour PRTN n'est plus tant d'ouvrir de nouveaux établissements que de maintenir la qualité du premier, voire du centième. Pour y parvenir, l'entreprise transforme le savoir-faire des chefs en données, standardise les processus de cuisson et développe progressivement son infrastructure d'approvisionnement pour la cuisson sous vide ainsi que ses technologies d'automatisation.
Ce que le PDG Bae souhaite créer avec Proteiner, c'est une structure permettant de reproduire le même goût dans plusieurs restaurants. Le prochain défi de PRTN est de déterminer si la standardisation, amorcée par la réduction du temps de cuisson d'un steak à 45 secondes, peut être étendue à un système garantissant un niveau de qualité constant dans 100 restaurants.
Le Startup Ecosystem Reporter Corps est géré conjointement par KAIA et Venture Square et recueille divers reportages sur l'écosystème des startups.