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요약
전우성 시싸이드 시티 대표는 브랜딩을 로고나 마케팅이 아닌 '선택받는 이유를 만드는 일'로 정의하며, AI 시대에도 브랜드의 존재 이유만큼은 사람이 직접 설계해야 한다고 강조했다. 그는 라운즈, 윌유, 마그넷워크 등 다양한 리브랜딩 사례를 통해 핵심 경험이 실제 사업 성과로 이어질 수 있음을 설명했다. 또한 AI는 브랜드 정체성을 구현하는 도구일 뿐, 브랜드의 존재 이유와 차별화 전략은 결국 사람이 만들어야 할 영역이라고 말했다. 그는 성능이 상향평준화된…
본문
- "브랜딩은 디자인이 아니라 선택받는 이유를 만드는 일"…AI 시대에도 존재 이유는 사람이 설계해야
- 라운즈·윌유·마그넷워크 사례로 증명한 '핵심 경험' 중심의 브랜딩 전략
- "AI에게 브랜드의 Why까지는 위임하지 마라"…브랜드 정체성이 가장 강력한 경쟁력
“우리도 브랜딩 좀 하자.” 스타트업에서 이 말이 나오면 다음 장면은 대체로 정해져 있다. 예쁜 로고를 새로 뽑고 성수동에 팝업을 열고 인스타그램 계정을 손보는 식이다. 전우성 시싸이드 시티 대표는 이 장면을 두고 “브랜딩이라는 덩어리의 맨 끝단, 표피만 만지는 일”이라고 잘라 말했다. 뿌리는 그대로 둔 채 나뭇잎만 다듬는 격이다.
삼성과 네이버를 거쳐 29CM와 스타일쉐어 그리고 아이웨어 커머스앱 ‘라운즈’의 브랜딩 디렉터를 지낸 그는 지금은 시싸이드 시티(Seaside City)에서 스타트업과 브랜드를 자문하며, 최근 자신의 방법론을 담은 『핵심경험론』이란 책을 펴냈다. 그가 다시 주목받는 이유는 결국 질문 하나로 모인다. AI가 카피와 이미지, 전략 초안까지 몇 초 만에 뽑아내는 시대에 무엇을 기계에 넘기고 무엇을 사람이 끝까지 쥐어야 하느냐다. 창업가라면 피할 수 없는 물음이고, 전 대표의 답은 인터뷰 내내 한 방향을 가리켰다. 브랜드의 존재 이유만큼은 AI에 위임하지 말라는 것이다.
브랜딩은 디자인이 아니다
전 대표가 시장에서 가장 자주 깨는 오해가 여기서 출발한다. 그는 창업가와 조직이 브랜딩을 로고·심볼 같은 시각 요소나 팝업·소셜미디어 같은 채널 활동으로 이해하는 경우가 많다고 봤다. 둘 다 “한참 잘못된 개념”이라고 말한다. 그가 내세우는 정의는 간명하다. “브랜딩은 남들과 나를 구분 짓는 나만의 가치를 만드는 행위입니다.” 로고가 예뻐서, 팔로어가 많아서 소비자가 우리를 선택하는 것은 아니다. 결국 남는 질문은 “무엇으로 우리를 선택하게 할 것인가”다. 그 답이 곧 브랜드의 정체성이며 소비자에게 전달해야 할 핵심 경험이다.
흥미로운 대목은 이 근간을 잡는 데 돈이 들지 않는다는 점이다. 우리 브랜드가 사라지면 소비자가 가장 아쉬워할 점이 무엇인지, 우리는 어떤 브랜드로 기억되고 싶은지를 정의하는 일이기 때문이다. 그는 이를 “합의가 아니라 선언”이라고 표현했다. 다만 순서만은 분명히 했다. 극초기 스타트업의 최우선 과제는 생존이고, 생존에서 성장으로 나아가기 위해서는 브랜딩 전략을 반드시 검토해 봐야 한다는 것이다.
그렇다고 브랜딩이 만능이라는 뜻은 아니라고 선을 그었다. 마케팅·재무·인사·경영과 나란히 놓이는 여러 성장 전략 가운데 하나이되, 그 하나가 결정적인 역할을 한다는 사실만은 알아야 한다고 강조했다.
왜 그런가. 그는 “제품만 좋으면 브랜딩은 따라온다”는 오랜 믿음이 이제는 옛말이 됐다고 했다. 원천기술이 아닌 이상 좋은 기능은 6개월이면 복제되고, 그만큼 성능은 상향평준화되기 때문이다. 일반 소비자가 미세한 성능 차이를 구분하기 어려운 상황에서 기업이 기댈 곳은 가격뿐인데, 내가 값을 내리면 경쟁사도 내리니 결국 치킨게임으로 흐른다. 그가 여기서 꺼낸 개념이 ‘가심비’다. 가격이 싸서가 아니라 그 브랜드만의 다른 무언가 때문에 사고 싶게 만드는 힘을 뜻한다. “100만 원을 내고 샀는데 150만 원어치의 만족을 느낀다면 그게 가심비”라고 했다. 결국 그 만족의 격차를 만드는 일이 브랜딩이다.
리브랜딩이 숫자로 돌아온 순간
전 대표가 여느 브랜딩 컨설턴트와 선을 긋는 지점은 개입의 범위다. 그는 메시지와 디자인에 그치지 않고 제품과 기능, 라인업까지 손을 댄다.
“기업과 일할 때 저는 제품도 건드립니다. 그대로 두지 않아요.”
대표 사례가 ‘라운즈’다. 코로나19로 안경 시장이 얼어붙은 시기에 합류한 그는 할인 중심의 퍼포먼스 마케팅에 매달리던 이 앱을 ‘실시간 가상 피팅’이라는 하나의 핵심 경험으로 다시 세웠다. 배너가 먼저 뜨던 첫 화면을 가상 피팅을 우선 체험하는 구조로 바꾸고 관련 기능을 늘렸으며 광고와 디자인도 함께 손봤다. 그 결과 라운즈는 앱 다운로드와 방문 트래픽이 증가했고 ‘오늘의 앱’으로 선정됐다.
숫자로 성과를 입증한 사례로는 데이팅 앱 ‘윌유’를 꼽았다. ‘인연 큐레이터’라는 가치를 도출하고 그에 맞는 기능을 더하자 리브랜딩 3개월 만에 누적 다운로드 70만 건을 넘어섰고, 구글 플레이 데이팅 앱 순위도 9위에서 2위로 뛰었고, 전년 동기 대비 매출은 266% 증가했다. 아동 교구 브랜드 ‘마그넷워크’도 좋은 예다. 딱딱하던 이미지를 ‘라이프사이즈 소프트 브릭 플랫폼’으로 재정의하자 직접 영업에 의존하던 방식에서 벗어나 기관과 플랫폼이 먼저 입점을 제안하는 인바운드 문의가 이어졌다.
감성적 접점이 적은 B2B나 딥테크는 무엇을 축으로 삼아야 하느냐는 질문에는 이들만의 공통된 축은 없지만, 원칙은 같다고 강조했다. B2B든 B2C든 결국 사람의 마음을 움직이는 일이며, 기계가 아니라 사람이 선택하기 때문이라는 이유에서다. 반응하는 대상은 달라도 우리만의 가치가 필요하다는 점만큼은 변하지 않는다는 것이다.
투자 유치 역시 같은 맥락에서 바라봤다. 투자자에게 보여주는 가치와 고객에게 보여주는 가치는 같아야 한다며 “투자자는 미래 가치를 보고 투자하는데, 그 미래 가치는 브랜드의 가치와 크게 다르지 않다”고 말했다. 같은 지표를 담은 자료라도 “꿈이 있는 회사와 일만 잘하는 회사는 다르게 읽힌다”는 것이 그의 생각이다.
대표 개인을 앞세우는 파운더 브랜딩에 대해서는 브랜드를 알리는 데 도움이 된다면 권하는 편이라고 했다. 다만 오너 리스크가 늘 따르는 만큼 메시지와 가치를 먼저 정의한 뒤 전략적으로 움직여야 한다는 점도 함께 짚었다.
존재 이유까지는 위임하지 마라
전 대표는 AI를 배척하지 않는다. 오히려 자신만의 활용법이 뚜렷하다. 먼저 사람이 브랜드 아이덴티티를 정한 뒤 그 내용을 AI에 학습시켜 카피와 메시지를 뽑아내는 방식이다. 정체성을 명확히 학습시키면 그나마 활용할 만한 결과가 나오지만, 그렇지 않으면 “세상 아무 얘기나 다 한다”고 했다. 그러니 앞단을 잡는 주체가 누구냐는 질문에 그의 답은 짧았다.
“사람이다.”
유도 결국 같은 지점에서 출발한다. 기술의 문제가 아니라 브랜드가 무엇을 말하고 어떤 맥락을 가져야 하는지가 비어 있기 때문이다. 반대로 정체성이 분명한 브랜드라면 AI는 그 맥락을 흐리는 존재가 아니라 더 선명하게 확장하는 도구가 될 수 있다.
사람들이 검색보다 AI의 추천을 통해 브랜드를 처음 접하는 흐름도 이미 시작됐다. 이에 따라 웹상의 콘텐츠 역시 단순한 노출 수단을 넘어 브랜드를 설명하고 축적하는 디지털 자산으로 기능해야 한다. “AI가 우리를 어떻게 추천할지는 데이터의 양이 아니라 정체성의 선명함에 달려 있다. 그래야 원하는 키워드를 점유할 수 있다.” 온라인 접점이 늘어날수록 오감으로 기억되는 오프라인 경험의 가치는 오히려 더 커진다.
글로벌 확장 역시 같은 관점에서 바라봤다. 니즈는 발견할 수도 있지만 새롭게 만들어낼 수도 있으며, 후자의 경우 시장의 경계는 자연스럽게 넓어진다. “사람은 자동차가 나오기 전까지 더 빠른 말을 원했다”는 문장을 빌린 것도 같은 이유다. 아직 존재하지 않는 수요를 만들어낼 수 있다면 국내와 해외를 나누는 기준 자체가 크게 중요하지 않다는 취지다.
인터뷰 말미에는 AI 시대에도 브랜드가 놓치지 말아야 할 원칙을 물었다. 그는 책 에필로그에 담은 문장을 다시 꺼냈다. “기술이 고도화될수록 역설적으로 브랜드만의 명확한 정체성은 가장 귀한 희소자산이 될 것.” 이어 브랜드가 끝까지 스스로 붙들어야 할 기준을 한 문장으로 압축했다.
“AI에게 우리 브랜드의 존재 이유(Why)까지는 위임하지 마라.”
AI는 문장을 다듬고 이미지를 만들고 데이터를 분석하는 가장 효율적인 수행자다. 하지만 ‘왜 우리가 이 제품을 만드는가’라는 질문만큼은 기계가 아닌 사람의 몫이라고 그는 말했다. 그 질문을 사람이 붙들고 있는 한, 브랜드는 기술로 찍어낸 공산품과는 분명히 다른 길을 걸을 수 있다.
* 스타트업 생태계 기자단은 KAIA와 벤처스퀘어가 함께 운영하며 스타트업 현장의 다양한 이야기를 기록합니다.
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Don't hand over your reason for existence to AI… Seaside City CEO Jeon Woo-sung's Branding Principles
“Let’s do some branding, too.” When this is said at a startup, the next step is generally predetermined. It typically involves creating a pretty new logo, opening a pop-up in Seongsu-dong, and tweaking the Instagram account. Jeon Woo-sung, CEO of Seaside City, bluntly described this scenario as “touching only the surface—the very end of the whole block called branding.” It is akin to trimming the leaves while leaving the roots intact.
Having worked at Samsung and Naver, and served as the Branding Director for 29CM, StyleShare, and the eyewear commerce app 'ROUNZ,' he currently advises startups and brands at Seaside City and recently published a book titled *Theory of Core Experience*, which outlines his methodology. The reason he is drawing attention again ultimately boils down to a single question: In an era where AI can generate copy, images, and strategy drafts in seconds, what should be handed over to machines, and what should humans hold onto until the very end? It is an unavoidable question for any entrepreneur, and CEO Jeon’s answer pointed in one direction throughout the interview: one should not delegate the very reason for a brand’s existence to AI.
Branding is not design
The misconception that CEO Jeon most frequently breaks in the market stems from this point. He observed that founders and organizations often understand branding merely as visual elements like logos and symbols, or as channel activities such as pop-ups and social media. He states that both are “completely wrong concepts.” His definition is simple: “Branding is the act of creating a unique value that distinguishes me from others.” Consumers do not choose us simply because our logo is pretty or we have many followers. Ultimately, the question that remains is, “What will make them choose us?” That answer is the brand’s identity and the core experience that must be delivered to the consumer.
An interesting point is that establishing this foundation costs nothing. This is because it involves defining what consumers would miss most if our brand were to disappear, and how we want to be remembered. He described this as a “declaration, not an agreement.” However, he made the order clear. He stated that the top priority for an early-stage startup is survival, and that a branding strategy must be reviewed to move from survival to growth .
However, he drew a line, stating that this does not mean branding is a panacea. He emphasized that while it is one of many growth strategies alongside marketing, finance, HR, and management, one must recognize that it plays a decisive role.
Why is that? He stated that the long-held belief that "branding follows if the product is good" is now a thing of the past. This is because, unless it involves proprietary technology, good features can be replicated within six months, and performance levels have become standardized at a high level. In a situation where ordinary consumers find it difficult to distinguish subtle performance differences, companies have no choice but to rely on price; however, since lowering prices leads competitors to do the same, it ultimately devolves into a price war. The concept he introduced here is "emotional satisfaction." It refers to the power to make people want to buy something not simply because it is cheap, but because of something unique to that brand. He said, "If you pay 1 million won for a product but feel 1.5 million won worth of satisfaction, that is emotional satisfaction." Ultimately, creating that gap in satisfaction is what branding is all about.
The moment rebranding returned to the numbers
What sets CEO Jeon apart from other branding consultants is the scope of his involvement. He does not stop at messaging and design, but also gets involved in products, functions, and product lines.
When I work with companies, I also work on the products. I don't leave them as they are.
A prime example is 'Rounz'. Joining the company during a time when the eyewear market was frozen due to COVID-19, he restructured the app—which had been relying on discount-centric performance marketing—into a single core experience: 'real-time virtual fitting'. He changed the home screen from displaying banners first to a structure that prioritizes the virtual fitting experience, expanded related features, and revamped the advertising and design. As a result, Rounz saw an increase in app downloads and visit traffic, and was selected as 'App of the Day'.
The dating app 'Will You' was cited as an example of performance proven by numbers. By establishing the value of a 'relationship curator' and adding features to match, the app surpassed 700,000 cumulative downloads within three months of rebranding, jumped from 9th to 2nd place in the Google Play dating app rankings, and saw a 266% increase in revenue compared to the same period last year. The children's educational toy brand 'Magnet Work' is another good example. After redefining its rigid image as a 'life-size soft brick platform,' the company moved away from relying on direct sales and received a stream of inbound inquiries from institutions and platforms proposing partnerships.
In response to the question of what axis B2B or deep tech, which have limited emotional connection, should take, it was emphasized that while there is no common axis unique to them, the principles are the same. This is because, whether it is B2B or B2C, the work ultimately involves moving people's hearts, and the choice is made by people, not machines. The point is that even if the target audience differs, the necessity of our own unique values remains unchanged.
He viewed attracting investment in the same light. Stating that the value presented to investors and customers must be the same, he stated, “Investors invest based on future value, and that future value is not significantly different from the value of a brand.” His belief is that even with data containing the same metrics, “a company with a dream is perceived differently from a company that is merely good at its job.”
Regarding founder branding, which puts the CEO at the forefront, he said he tends to recommend it if it helps promote the brand. However, he also pointed out that since owner risk always accompanies it, one must define the message and values first and then act strategically.
Do not delegate the reason for existence.
CEO Jeon does not reject AI. On the contrary, he has a distinct method of utilizing it. His approach involves humans first defining the brand identity and then training the AI with that content to generate copy and messages. He noted that if the identity is clearly trained, the results are at least usable, but otherwise, the AI “says whatever it wants.” Therefore, when asked who takes the lead, his answer was brief.
It is a person.
Judo ultimately starts from the same point. It is not a technical issue, but rather a void in what the brand should say and what context it should possess. Conversely, for a brand with a clear identity, AI can become a tool that expands that context more clearly, rather than blurring it.
A trend has already begun where people first encounter brands through AI recommendations rather than search engines. Accordingly, web content must function as a digital asset that explains and accumulates brand value, going beyond a mere means of exposure. “How AI recommends us depends not on the quantity of data, but on the clarity of our identity. Only then can we capture the desired keywords.” As online touchpoints increase, the value of offline experiences remembered through the five senses actually grows.
Global expansion was also viewed from the same perspective. Needs can be discovered, but they can also be created anew; in the latter case, market boundaries naturally expand. This is the same reason for borrowing the quote, “Before the automobile, people wanted faster horses.” The intention is that if one can create demand that does not yet exist, the criteria for distinguishing between domestic and overseas markets are not particularly important.
At the end of the interview, I asked about the principles brands must not lose sight of even in the age of AI. He reiterated a sentence from the book's epilogue: “As technology advances, a brand’s distinct identity will paradoxically become its most precious scarce asset.” He then summarized the standard that brands must hold onto to the very end into a single sentence.
“Do not delegate the reason for our brand’s existence (Why) to AI.”
AI is the most efficient performer for refining sentences, creating images, and analyzing data. However, he said that the question of "why do we make this product?" belongs to humans, not machines. As long as humans hold onto that question, brands can clearly walk a path distinct from mass-produced goods churned out by technology.
The Startup Ecosystem Reporter Corps is jointly operated by KAIA and Venture Square and records various stories from the startup scene.
AIに存在理由まで渡さないで…シサイドシティ全優城代表のブランディング原則
「私たちもブランディングをしましょう」スタートアップでこの言葉が出れば次の場面は概ね決まっている。きれいなロゴを新たに選び、ソンスドンにポップアップを開き、インスタグラムアカウントを手書きする式だ。チョン・ウソンシーサイドシティ代表はこの場面を置いて「ブランディングという塊の一番端、表皮に触れる事」とカットした。根はそのまま置いたまま葉だけを整える格である。
サムスンとネイバーを経て29CMとスタイルシェアそしてアイウェアコマースアプリ「ラウンズ」のブランディングディレクターを務めた彼は今はシーサイドシティ（Seaside City）でスタートアップとブランドを諮問し、最近自身の方法論を盛り込んだ『核心経験論』という本を出した。彼が再び注目される理由は結局質問一つに集まる。 AIがコピーとイメージ、戦略草案まで数秒で抜き出す時代に何を機械に渡し、何を人が最後まで握らなければならないのか。創業家なら避けられない問いであり、元代表の答えはインタビューを通して一方向を指した。ブランドの存在理由だけはAIに委任してはいけないということだ。
ブランドはデザインではありません
元代表が市場で最も頻繁に破る誤解がここから出発する。彼は創業家と組織がブランディングをロゴ・シンボルのような視覚要素やポップアップ・ソーシャルメディアのようなチャンネル活動で理解することが多いと見た。両方とも「しばしば誤った概念」と言う。彼が掲げる定義は簡潔である。 「ブランディングは、他人と私を区別する独自の価値を生み出す行為です。」ロゴがきれいで、フォロワーが多くて消費者が私たちを選ぶわけではない。結局残る質問は「何で私たちを選択させるか」だ。その答えがまもなくブランドのアイデンティティであり、消費者に伝えなければならない重要な経験だ。
興味深いテーマは、この根幹をつかむのにお金がかからないという点だ。私たちのブランドが消えたら、消費者が最も惜しくなる点が何なのか、私たちはどのブランドで覚えたいのかを定義することだからだ。彼はこれを「合意ではなく宣言」と表現した。ちょうど順序だけは明らかにした。極初期スタートアップの最優先課題は生存であり、生存から成長に進むためにはブランディング戦略を必ず検討してみなければならないということだ。
だからといってブランディングが万能という意味ではないと線を引いた。マーケティング・財務・人事・経営と並んでいる様々な成長戦略の一つであるが、その一つが決定的な役割を果たすという事実だけは知るべきだと強調した。
なぜそうなのか。彼は「製品だけが良ければブランディングはついてくる」という長い信仰が今は昔になったという。源泉技術でない以上、良い機能は6ヶ月であれば複製され、その分性能は上方平準化されるからだ。一般消費者が微細な性能差を区別しにくい状況で企業が寄り添ったところは価格だけなのに、私が値を下げれば競合他社も降りるので結局チキンゲームに流れる。彼がここから取り出した概念が「加心費」だ。価格が安くはなく、そのブランドだけの他の何かのために買いたいとする力を意味する。 「100万ウォンを出して買ったのに150万ウォン値の満足を感じたらそれが加心費」とした。結局、その満足の格差を作ることがブランディングだ。
リブランドが数字に戻った瞬間
元代表があるブランディングコンサルタントと線を引く点は介入の範囲だ。彼はメッセージやデザインにとどまらず、製品や機能、ラインナップまで手を振る。
「企業と働くとき、私は製品も渡します。そのままにしません。」
代表事例が「ラウンズ」だ。コロナ19でメガネ市場が凍りついた時期に合流した彼は割引中心のパフォーマンスマーケティングにぶら下がっていたこのアプリを「リアルタイム仮想フィッティング」という一つの核心経験に再建した。バナーが先に編んだ最初の画面を仮想フィッティングをまず体験する仕組みに変え、関連機能を増やし、広告とデザインも一緒に手を見た。その結果、ラウンズはアプリのダウンロードと訪問トラフィックが増加し、「今日のアプリ」に選ばれた。
数字で成果を立証した事例としては、デートアプリ「ウィルユ」を挙げた。 「縁キュレーター」という価値を導き、それに合った機能を加えるとリブランド3ヶ月ぶりに累積ダウンロード70万件を超え、グーグルプレイデートアプリランキングも9位から2位に走り、前年同期比売上は266％増加した。児童教区ブランド「マグネットワーク」も良い例だ。硬いイメージを「ライフサイズソフトブリックプラットフォーム」に再定義すると、直接営業に依存していた方式から抜け出して機関とプラットフォームが先に入店を提案するインバウンド問い合わせが続いた。
感性的接点が少ないB2Bやディープテックは何を軸にしなければならないかという質問には、これらだけの共通の軸はないが、原則は同じだと強調した。 B2BでもB2Cでも結局人の心を動かすことであり、機械ではなく人が選ぶからだという理由からだ。反応する対象は違っても私たちだけの価値が必要だという点ほどは変わらないということだ。
投資誘致も同じ文脈で見た。投資家に見せる価値と顧客に見せる価値は同じでなければならない。同じ指標を盛り込んだ資料でも「夢のある会社と仕事だけが上手な会社は違うように読む」というのが彼の考えだ。
代表個人を前面に出すファウンダーブランディングについては、ブランドを知らせるのに役立つならお勧めする方だという。ただ、オーナーリスクがいつも従うだけにメッセージと価値を先に定義した後、戦略的に動かなければならないという点も一緒についた。
存在理由までは委任しないでください。
元代表はAIを排斥しない。むしろ自分だけの活用法がはっきりしている。まず人がブランドアイデンティティを決めた後、その内容をAIに学習させ、コピーとメッセージを引き出す方式だ。アイデンティティを明確に学習させれば、それでも活用できるほどの結果が出てくるが、そうでなければ「世界の何も話す」とした。だから先端を握る主体が誰かという質問に彼の答えは短かった。
「人だ」
柔道結局同じ地点から出発する。技術の問題ではなく、ブランドが何を言ってどんな文脈を持つべきかが空であるからだ。逆にアイデンティティが明らかなブランドなら、AIはその文脈をぼやける存在ではなく、より鮮明に拡張するツールになることができる。
人々が検索よりAIの推薦を通じてブランドに初めて接するフローチャートはすでに始まっている。したがって、ウェブ上のコンテンツも単純な露出手段を超えてブランドを説明し蓄積するデジタル資産として機能しなければならない。 「AIが私たちをどのように推薦するかは、データの量ではなく、アイデンティティの鮮明さにかかっています。オンライン接点が増えるほど、五感で記憶されるオフライン経験の価値はむしろ大きくなる。
グローバル拡張も同じ観点から見た。ニーズは発見することもできるが新たに作り出すこともでき、後者の場合、市場の境界は自然に広がる。 「人は車が出るまでにもっと早い話をしたかった」という文を借りたのも同じ理由だ。まだ存在しない需要を生み出すことができれば、国内と海外を分ける基準自体が大きく重要ではないという趣旨だ。
インタビューの終わりには、AI時代にもブランドが逃してはならない原則を尋ねた。彼は本のエピローグに入れた文章を再び取り出した。 「技術が高度化するほど、逆説的にブランドだけの明確なアイデンティティは最も貴重な希少資産になるだろう。」続いてブランドが最後まで自分で握らなければならない基準を一文に圧縮した。
「AIに私たちのブランドの存在理由（Why）までは委任しないでください」
AIは、文章をトリミングして画像を作成し、データを分析する最も効率的な実行者です。しかし、「なぜ私たちがこの製品を作るのか」という質問ほどは機械ではない人の分け前だと彼は言った。その質問を人が握っている限り、ブランドは技術で撮った共産品とは明らかに異なる道を歩くことができる。
*スタートアップエコシステム記者団はKAIAとベンチャースクエアが共に運営し、スタートアップ現場の様々な話を記録します。
不要将你存在的意义拱手让给人工智能……海滨城市首席执行官全宇成的品牌理念
“我们也来做些品牌推广吧。”在创业公司里，如果有人这么说，下一步通常都是预先设定好的。一般来说，就是设计一个漂亮的新logo，在圣水洞开个快闪店，再调整一下Instagram账号。Seaside City的CEO全宇成直言不讳地把这种情况描述为“只触及了皮毛——品牌推广这整个体系的尽头”。这就好比只修剪叶子，却把根部留在了原地。
他曾在三星和Naver工作，并担任过29CM、StyleShare和眼镜电商应用ROUNZ的品牌总监。目前，他在Seaside City为初创企业和品牌提供咨询服务，并于近期出版了《核心体验理论》一书，详细阐述了他的方法论。他再次引起关注的原因归根结底在于一个问题：在人工智能可以在几秒钟内生成文案、图片和策略草案的时代，哪些工作应该交给机器，哪些工作应该由人类坚持到最后？对于任何企业家来说，这都是一个无法回避的问题。而全先生在整个采访中的回答都指向同一个方向：不要将品牌存在的根本意义交给人工智能。
品牌塑造并非设计
全先生在市场上最常打破的误解就源于此。他观察到，创始人及企业往往将品牌理解为诸如标志和符号之类的视觉元素，或是诸如快闪店和社交媒体之类的渠道活动。他指出，这两种理解都是“完全错误的”。他的定义很简单：“品牌是创造一种独特的价值，使我区别于他人。”消费者选择我们并非仅仅因为我们的标志漂亮或我们拥有众多粉丝。归根结底，问题在于“是什么让他们选择我们？”答案是品牌的身份以及必须传递给消费者的核心体验。
有趣的是，建立这个基础并不需要任何成本。这是因为它涉及到明确如果我们的品牌消失，消费者最怀念的是什么，以及我们希望以怎样的方式被记住。他将其描述为“宣言，而非协议”。然而，他明确了顺序。他指出，对于一家早期创业公司而言，首要任务是生存，而品牌战略必须经过重新审视，才能从生存走向增长。
然而，他也划清界限，指出这并不意味着品牌建设是万能的。他强调，虽然品牌建设是众多增长战略之一，与市场营销、财务、人力资源和管理等并驾齐驱，但必须认识到它发挥着决定性作用。
为什么会这样呢？他指出，长期以来“产品好自然品牌”的观念已经过时了。这是因为，除非涉及专有技术，否则好的功能可以在六个月内被复制，性能水平也已经高度标准化。在普通消费者难以区分细微性能差异的情况下，企业别无选择，只能依靠价格；然而，由于降价会导致竞争对手效仿，最终演变成价格战。他在此提出的概念是“情感满足”。它指的是，让人们购买某件商品不仅仅是因为它便宜，而是因为该品牌独有的某些特质。他说：“如果你花100万韩元买了一件商品，却获得了价值150万韩元的满足感，这就是情感满足。”归根结底，创造这种满足感的差距正是品牌建设的精髓所在。
品牌重塑回归数字的那一刻
全先生与其他品牌顾问的不同之处在于他参与的范围之广。他不仅关注信息传递和设计，还会参与产品、功能和产品线等各个环节。
当我与公司合作时，我也会参与产品改进。我不会让产品保持原样。
“Rounz”就是一个绝佳的例子。他加入公司时，正值眼镜市场因新冠疫情而停滞不前。他将这款原本依赖折扣营销的应用程序重组为一个核心体验：“实时虚拟试戴”。他改变了主屏幕的布局，不再优先展示横幅广告，而是优先展示虚拟试戴体验，并扩展了相关功能，同时改进了广告和设计。最终，Rounz的应用程序下载量和访问量都显著提升，并被评为“当日最佳应用”。
约会应用“Will You”被誉为数据证明业绩的典范。通过确立“关系策划师”的价值并添加匹配功能，该应用在品牌重塑后的三个月内累计下载量突破70万，在Google Play约会应用排行榜上从第九名跃升至第二名，收入较去年同期增长266%。儿童益智玩具品牌“Magnet Work”是另一个很好的例子。该公司将其原本僵硬的形象重新定义为“真人大小的软积木平台”，不再依赖直接销售，而是收到了大量来自机构和平台的合作邀约。
针对B2B或深度科技这类情感联系有限的领域应该采取何种发展方向的问题，有人强调，虽然它们没有专属的共同方向，但其基本原则是一致的。这是因为，无论是B2B还是B2C，最终都是为了打动人心，而最终的选择权在于人，而非机器。关键在于，即便目标受众不同，我们自身独特的价值观也始终不变。
他对吸引投资的看法也与此相同。他指出，向投资者和客户展示的价值必须一致，并表示：“投资者基于未来价值进行投资，而未来价值与品牌价值并无显著差异。”他认为，即使数据指标相同，“一家拥有梦想的公司与一家仅仅擅长本职工作的公司，其形象也会截然不同。”
关于创始人品牌塑造（即将CEO置于核心地位），他表示，如果这种做法有助于品牌推广，他倾向于推荐。但他同时指出，由于所有者风险始终伴随着创始人品牌塑造，因此必须首先明确品牌信息和价值观，然后再采取战略行动。
不要将存在的理由委托他人。
全先生并不排斥人工智能。相反，他有一套独特的运用方法。他的方法是先由人定义品牌标识，然后用这些内容训练人工智能，使其生成文案和信息。他指出，如果品牌标识训练得当，结果至少是可用的；否则，人工智能就会“随心所欲”。因此，当被问及谁主导时，他的回答十分简短。
这是一个人。
柔道最终也面临着同样的问题。这并非技术问题，而是品牌应该传达的信息以及它应该拥有的语境存在空白。相反，对于一个拥有清晰品牌形象的品牌而言，人工智能可以成为一种工具，更清晰地拓展其语境，而不是使其变得模糊不清。
人们首次接触品牌不再是通过搜索引擎，而是通过人工智能推荐，这已成为一种趋势。因此，网络内容必须发挥数字资产的作用，阐释并积累品牌价值，而不仅仅是简单的曝光手段。“人工智能如何向我们推荐品牌，取决于我们身份的清晰度，而非数据量。只有这样，我们才能精准捕捉到目标关键词。” 随着线上触点的增加，通过五感体验而铭记的线下经历的价值反而日益凸显。
全球扩张也从同样的视角来看待。需求既可以被发现，也可以被创造出来；在后一种情况下，市场边界自然会扩展。这与“在汽车出现之前，人们想要的是更快的马”这句名言的由来相同。其含义是，如果能够创造出尚不存在的需求，那么区分国内市场和海外市场的标准就不那么重要了。
采访结束时，我问他，即使在人工智能时代，品牌也绝不能忘记哪些原则。他重申了书中后记的一句话：“随着科技进步，品牌独特的身份反而会成为其最宝贵、最稀缺的资产。” 然后，他用一句话概括了品牌必须坚守到最后的标准。
“不要把我们品牌存在的理由（为什么）交给人工智能。”
人工智能在优化句子、创建图像和分析数据方面效率极高。然而，他指出，“我们为什么要生产这款产品？”这个问题应该由人类而非机器来回答。只要人类坚持思考这个问题，品牌就能走出一条与技术批量生产的商品截然不同的道路。
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Ne confiez pas votre raison d'être à l'IA… Les principes de marque de Jeon Woo-sung, PDG de Seaside City
« Et si on s'occupait aussi de l'image de marque ? » Quand on entend ça dans une start-up, la suite est généralement toute trouvée. Il s'agit typiquement de créer un joli logo, d'ouvrir une boutique éphémère à Seongsu-dong et de peaufiner le compte Instagram. Jeon Woo-sung, PDG de Seaside City, décrit sans ambages ce scénario comme « ne faisant qu'effleurer le sujet, c'est-à-dire ne toucher qu'à la surface – à la toute fin de ce qu'on appelle l'image de marque ». C'est comme tailler les feuilles en laissant les racines intactes.
Après avoir travaillé chez Samsung et Naver , et occupé le poste de directeur de marque pour 29CM, StyleShare et l'application de vente de lunettes « ROUNZ », il conseille actuellement des startups et des marques chez Seaside City et a récemment publié un ouvrage intitulé *Theory of Core Experience*, qui expose sa méthodologie. S'il attire à nouveau l'attention, c'est en fin de compte pour une question simple : à l'ère où l'IA peut générer des textes, des images et des ébauches de stratégie en quelques secondes, que faut-il confier aux machines et que faut-il conserver aux humains jusqu'au bout ? C'est une question incontournable pour tout entrepreneur, et la réponse du PDG Jeon a été sans équivoque tout au long de l'interview : ne déléguez pas la raison d'être même d'une marque à l'IA.
Le branding n'est pas du design
L'idée fausse que le PDG Jeon déconstruit le plus souvent sur le marché découle de ce constat. Il a observé que les fondateurs et les entreprises réduisent souvent le branding à de simples éléments visuels comme les logos et les symboles, ou à des activités marketing telles que les pop-ups et les réseaux sociaux. Il affirme que ces deux conceptions sont « totalement erronées ». Sa définition est simple : « Le branding consiste à créer une valeur unique qui me distingue des autres. » Les consommateurs ne nous choisissent pas simplement parce que notre logo est joli ou que nous avons beaucoup d'abonnés. En fin de compte, la question essentielle est : « Qu'est-ce qui les incitera à nous choisir ? » La réponse réside dans l'identité de la marque et l'expérience client fondamentale qu'elle doit offrir.
Un point intéressant est que la mise en place de ces fondations ne coûte rien. En effet, il s'agit de définir ce qui manquerait le plus aux consommateurs si notre marque venait à disparaître, et comment nous souhaitons qu'on se souvienne de nous. Il a décrit cela comme une « déclaration, et non un accord ». Cependant, il a clairement établi l'ordre des choses : la priorité absolue pour une jeune entreprise est la survie, et une stratégie de marque doit être revue pour passer de la survie à la croissance .
Il a toutefois tenu à préciser que cela ne signifie pas que le branding soit une solution miracle. Il a souligné que, même s'il s'agit d'une stratégie de croissance parmi d'autres, au même titre que le marketing, la finance, les RH et le management, il faut reconnaître son rôle déterminant.
Pourquoi ? Il a affirmé que la croyance longtemps répandue selon laquelle « la notoriété d'une marque découle de la qualité du produit » est désormais dépassée. En effet, sauf en cas de technologie propriétaire, les bonnes caractéristiques peuvent être reproduites en six mois et les niveaux de performance sont désormais hautement standardisés. Face à la difficulté pour le consommateur moyen de percevoir les subtiles différences de performance, les entreprises n'ont d'autre choix que de miser sur le prix. Or, comme la baisse des prix incite les concurrents à faire de même, cela dégénère inévitablement en guerre des prix. Le concept qu'il a introduit est celui de « satisfaction émotionnelle ». Il s'agit du pouvoir de donner envie d'acheter un produit non pas simplement parce qu'il est bon marché, mais grâce à ce qui le rend unique. Il a déclaré : « Si vous payez un million de wons pour un produit mais que vous en retirez une satisfaction d'une valeur de 1,5 million de wons, c'est de la satisfaction émotionnelle. » En définitive, créer cet écart de satisfaction, c'est là tout l'enjeu du branding.
Le moment où le changement d'image est revenu aux chiffres
Ce qui distingue le PDG Jeon des autres consultants en image de marque, c'est l'étendue de son implication. Il ne se limite pas au message et au design, mais s'intéresse également aux produits, aux fonctionnalités et aux gammes de produits.
Lorsque je travaille avec des entreprises, je travaille aussi sur les produits. Je ne les laisse pas tels quels.
L'exemple de « Rounz » est éloquent. Arrivé dans l'entreprise à une époque où le marché de l'optique était paralysé par la COVID-19, il a restructuré l'application – qui misait sur un marketing de performance axé sur les remises – pour la centrer sur une expérience utilisateur unique : l'essayage virtuel en temps réel. Il a modifié l'écran d'accueil, passant d'un affichage prioritaire de bannières à une mise en avant de l'essayage virtuel, a enrichi les fonctionnalités associées et a entièrement repensé la publicité et le design. Résultat : Rounz a enregistré une hausse des téléchargements et du trafic de son application, et a été élue « Application du jour ».
L'application de rencontres « Will You » a été citée en exemple de performance prouvée par les chiffres. En valorisant le rôle de « facilitateur de rencontres » et en ajoutant des fonctionnalités de mise en relation, l'application a dépassé les 700 000 téléchargements cumulés dans les trois mois suivant son changement d'image, est passée de la 9e à la 2e place du classement des applications de rencontres sur Google Play et a enregistré une hausse de 266 % de son chiffre d'affaires par rapport à la même période l'année précédente. La marque de jouets éducatifs pour enfants « Magnet Work » en est un autre bon exemple. Après avoir redéfini son image rigide en tant que « plateforme de briques souples grandeur nature », l'entreprise a abandonné la vente directe et a reçu un afflux de demandes de partenariat de la part d'institutions et de plateformes.
En réponse à la question de savoir quel axe privilégier pour le B2B ou la deep tech, dont la connexion émotionnelle est plus limitée, il a été souligné que, même s'il n'existe pas d'axe commun qui leur soit propre, les principes restent les mêmes. En effet, qu'il s'agisse de B2B ou de B2C, le travail consiste fondamentalement à toucher les cœurs, et le choix est fait par des personnes, et non par des machines. L'essentiel est que, même si le public cible diffère, la nécessité de défendre nos propres valeurs uniques demeure.
Il envisageait l'attraction des investissements sous le même angle. Affirmant que la valeur présentée aux investisseurs et aux clients devait être identique, il déclarait : « Les investisseurs investissent en fonction de la valeur future, et cette valeur future n'est pas fondamentalement différente de la valeur d'une marque. » Il est convaincu que, même avec des données contenant les mêmes indicateurs, « une entreprise ambitieuse est perçue différemment d'une entreprise simplement compétente dans son domaine. »
Concernant le branding fondateur, qui place le PDG au premier plan, il a indiqué qu'il tendait à le recommander s'il contribuait à promouvoir la marque. Toutefois, il a également souligné que, compte tenu du risque inhérent à cette stratégie pour le propriétaire, il est indispensable de définir au préalable le message et les valeurs, puis d'agir de manière stratégique.
Ne déléguez pas la raison d'être.
Le PDG Jeon ne rejette pas l'IA. Au contraire, il a une méthode bien à lui pour l'utiliser. Son approche consiste à ce que les humains définissent d'abord l'identité de marque, puis entraînent l'IA avec ce contenu pour générer des textes et des messages. Il a fait remarquer que si l'identité est clairement définie, les résultats sont au moins exploitables, mais que sinon, l'IA « dit n'importe quoi ». Par conséquent, lorsqu'on lui a demandé qui prenait les rênes, sa réponse a été brève.
C'est une personne.
Au final, Judo part du même constat. Il ne s'agit pas d'un problème technique, mais plutôt d'un manque de clarté quant au message et au contexte que la marque devrait véhiculer. À l'inverse, pour une marque dotée d'une identité affirmée, l'IA peut devenir un outil permettant de préciser ce contexte, au lieu de le brouiller.
Une tendance se dessine déjà : la première rencontre avec les marques se fait désormais via les recommandations de l’IA plutôt que par les moteurs de recherche. Par conséquent, le contenu web doit devenir un atout numérique qui explique et valorise la marque, dépassant ainsi le simple rôle de visibilité. « La qualité des recommandations de l’IA dépend non pas de la quantité de données, mais de la clarté de notre identité. C’est seulement ainsi que nous pouvons cibler les mots-clés pertinents. » À mesure que les points de contact en ligne se multiplient, la valeur des expériences hors ligne, mémorisées par les cinq sens, s’accroît.
L'expansion mondiale était également envisagée sous le même angle. On peut identifier des besoins, mais aussi en créer de nouveaux ; dans ce dernier cas, les frontières du marché s'étendent naturellement. C'est pourquoi on reprend la citation : « Avant l'automobile, on voulait des chevaux plus rapides. » L'idée est que si l'on peut créer une demande qui n'existe pas encore, les critères de distinction entre marchés nationaux et internationaux perdent de leur importance.
À la fin de l'entretien, je l'ai interrogé sur les principes que les marques ne doivent pas perdre de vue, même à l'ère de l'IA. Il a repris une phrase de l'épilogue du livre : « Paradoxalement, avec les progrès technologiques, l'identité unique d'une marque deviendra son atout le plus précieux et le plus rare. » Il a ensuite résumé en une seule phrase la norme que les marques doivent respecter jusqu'au bout.
« Ne déléguez pas la raison d’être de notre marque (le pourquoi) à l’IA. »
L'IA excelle dans le traitement du texte, la création d'images et l'analyse de données. Cependant, selon lui, la question « pourquoi fabriquons-nous ce produit ? » appartient aux humains, et non aux machines. Tant que les humains se poseront cette question, les marques pourront clairement emprunter une voie différente de celle des biens produits en masse par la technologie.
Le Startup Ecosystem Reporter Corps est géré conjointement par KAIA et Venture Square et recueille divers reportages sur l'écosystème des startups.